深耕學習網絡，開創企業新局

季節流轉，邁入秋涼，回顧以往所謂「基業長青」之企業，其成功關鍵可能被歸諸於擁有一位宏觀前瞻的「策略推手」，大家關注著領導人之變革創新與強勢領導風格。然而時序進入二十一世紀全球超競爭新紀元，產業結構丕變，遊戲規則重寫，企業不能再只靠如同亨利.福特以及傑克.威爾許那樣偉大的領導者一夫當關、運籌帷幄和指揮全局。未來真正出色的企業，將是能夠建立清楚的使命願景，讓組織願景成為學習驅力。每個人都能在共享之願景下自我超越、自我管理，並且運用資訊科技與前瞻之績效評估與激勵獎酬制度在企業經營之價值創造網絡（產業價值網、企業價值鏈）中建立起一個知識創造、蓄積、加值與擴散之管理體系，全心投入，持續不斷累積組織之智慧資本，厚植核心能耐，建構企業之競爭優勢。

新世紀於變動中開啟新頁，從政治、經濟、社會、企業到個人，一切都從根本開始產生變化，而變動未曾暫歇反而是愈益劇烈，以今年來說，美伊開戰、SARS流行……，種種難以預料的變化在在衝擊著企業，現階段，你的企業是因環境變化而正處於掙扎求生，為達績效目標正埋頭苦幹？或在辛勤耕耘後已準備歡呼收割？無論處於何種狀況，有一件事，任何企業都不能忽略，就是學習，唯有持續學習，才能讓困境者絕地逢生；令領先者維持成功不墜。

學習能力是決定企業成敗的關鍵因素之一，失去學習能力與動機以及不能再學習的個人與企業，將會完全失去競爭力，要勝出就必須比競爭對手更能學習。當代管理巨擘彼得‧杜拉克(Peter F. Drucker)給予經理人面對環境變化的深刻建言是：「繼續學習！持之以恆。」他表示，改變即是契機，經理人想要和契機賽跑，就要保持學習，並且經常刷新知識底子才行。

知名哈佛商學院學者唐納‧薩爾(Donald N. Sull)，於其《成功不墜》一書中指出：企業要能成功不墜，就必須打破日久累積的「行動慣性」(Active Inertia)，在企業最成功的時候，就是其最需要學習、變革與轉型之時。薩爾指出「行動慣性」使得企業在面對具破壞性的變化時，組織仍會加足馬力，以過去的成功模式來因應，也就會陷入失敗的陷阱，這觀點與哈雷機車前執行長也是《再造哈雷》一書作者李查‧提爾林克(Rich Teerlink)的作法不謀而合。

提爾林克曾說：老方法決不會造就成功，甚至是失敗的根源，新知識、新技術、新能力才是成功的要素，無論是企業領導者或所有員工，不斷學習是成功之鑰，不斷對現況提出質疑是進步的必要條件。提爾林克是主導哈雷機車浴火重生的靈魂人物，1982年哈雷機車在美國的市場占有率向下跌落至15.2％，並出現50年來首見的虧損，哈雷機車於當下採行由上而下指揮與控制式的管理模式，於1986年，市占率稍往上爬升至19.4％，並轉虧為盈，暫時度過危機。但當暫時度過危機之後，下一步該如何做？提爾林克的作法是拋棄由上而下的指揮控制，改由各階層員工驅動，給予每位員工開闊的視野，設法贏得員工承諾；並堅守與落實力求改善的信仰；建立夥伴關係的加值行銷；建立重視教育與溝通的文化，激勵員工不斷持續地學習。

提爾林克成立了哈雷大學提供多樣化課程，喚醒員工的學習意志，使組織保有持續的動力，在哈雷機車持續躍升的過程中，提爾林克也一直不忘做「滅火」的工作——熄滅自滿之火，當時該公司員工時常可以看見報章媒體屢屢報導著哈雷機車如何絕地逢生的奇蹟，而他也總是不忘站出來提醒員工持續學習的意志，強調持續不斷的學習精神，讓員工在享受成就時，還能不斷集中精力及注意力在學習上。1999年，哈雷機車在美國的市場占有率高達49.5％，營收也由1982年的2.1億美元，攀升到1999年的24.5億美元，近年來每年維持盈餘成長20%，在美國，許多哈雷機車經銷商已經無車可賣，顧客甚至要等到2004年。即便如此，持續學習的信念在哈雷機車至今仍被奉行不輟，現任執行長布勒斯坦就說：「只要我們渴望進步，不要自滿，我想我們還能繼續有所成就。」

在楊國安與大衛‧歐瑞奇(David O Ulrich)等學者所著之《組織學習能力》一書中曾提及，企業實質的學習能力對於具以下特性的產業更為重要：技術改革快速；顧客容易更換供應商；新興競爭者會突然冒出市場；產品以知識與服務為競爭要素；顧客期望高……等等，具有以上特性的企業，學習的影響力將相對就更為增加。該書亦指出，在多元化、多變的環境中，若要解決複雜的問題，就必須具備多元的思考能力及從多面向去分析與探討問題，多元化的思考是克服組織學習的障礙。企業必須創造組織學習能力以及彼此共享、高度適應性的文化。僵固的組織及獎酬制度，會讓員工習慣以舊有方式面對新的挑戰，保守沿用過去有效的方法，因此必須透過管道及獎勵方式，將學習力傳達至組織的各角落。個人以為始於學習，終於學習，將是蓄積智慧資本重要的課題。要想成為優秀的個人及卓越的企業，勿忘學習。（刊登於2004.10.25經濟日報）