論知識經濟時代下經營績效衡量與企業評價方法附加經濟價值

　　一般而言，經營績效都以ROI（Return On Investment）或ROE（Return On Equity）來衡量；處於知識經濟時代，管理者必須跳脫靜態與近視症候，除ROI、ROE等傳統評量經營績效方法外，更應以現代化的尺度如EVA（Economic Value Added）、MVA（Market Value Added）來衡量數位經濟時代下之企業績效（Venkatraman & Henderson,1998）。

　　EVA既是一種新的績效管理制度，也是一種新的企業評價方法，它是Miller（1990）及Modigliani（1985）兩位學者的創見，由Stewart & Stern 公司於1991年將其立論加以演繹成一種企業經營績效與新價值的衡量方法。

　　由於EVA所反應的是企業長期經濟價值，因此它特別適合投資人作為長期投資的選股依據；此外EVA可與企業的整體經營策略連結，它也是絕佳的經營績效指標；此外，投資如果要獲得合理的報酬，報酬金額必須大到足以彌補其所承擔的風險，一般人在看企業時認為利潤及EPS即代表企業經營績效的全部時，更須對資金成本做一考量，即企業營運下的利潤不能僅以負擔資金成本單一考量，有時即使EPS是正的，但EVA卻有可能負的，這點就十分值得投資人注意的。

　　有關EVA 的計算公式如下：

　　EVA=（資本報酬率–資金成本）×總投入資本

　　由上觀之，EVA是剩餘所得（Resident Income）觀念的延伸，也是是一種計算企業價值的方式，因此可用在企業（1）內部績效管理，並作為（2）外部投資人對某一企業評價的依據。在美國以EVA做為內部績效管理制度成功的例子很多，例如：Coca Cola、AT&T、CSX、Briggs & Stratton等，這些企業在採用EVA作為衡量企業經營績效的指標之後，企業營運變得更有效率，其股價也因企業採用EVA法而大幅提升。

　　美國郵局在1972年至1994年虧損90億美元，1994年導入EVA的衡量方式，從1995年開始連三年總共賺47億；紐西蘭電信局於1993年開始導入EVA的管理創新方式，也獲致相當的成效。

　　國內方面，宏碁電腦的一個事業群（SBU） 於1993及1994兩年亦採用EVA來作內部管理提昇的衡量方法；宏遠紡織公司約有1800位員工，在3~4年前內部即推動平衡計分卡（Balance Score Card）系統，由願景開始向下展開各事業部門目標並陸續完成策略藍圖，藉由要因鏈（Factors chain）及顧客、財務、內部流程、學習及成長四個構面，求取策略在各構面之均衡及分派在不同構面上的目標，解析企業策略取向及各策略點之關鍵績效指標（Key performance Indicator）。

　　而宏遠紡織所推動的平衡計分卡制度，企業內部對各部門經營績效的衡量，即用EVA，面對企業外部單位，如證管會、股東仍然以傳統的ROI來接受經營績效檢驗，根據該公司總經理的描述，他們推行3-4年來效益不錯，並沒有因企業內外對企業經營績效有不同的衡量方式而造成衝突。

　　因此，不但實務界應用EVA作為投資及管理工具的案例愈來愈普遍，財務領堿的專業書籍也開始引進EVA的觀念；此外，就一般投資者對某一企業評價，其目的在於：

• 提供關於已使用資產的決策，並激勵企業管理者「以公司利益為優先進行決策考量」之有用資訊。

• 以宏觀之經濟主體方式，對企業體績效進行較為精準的衡量。

　　當吾人評價不同資產處理方式及比較ROI與EVA這兩種績效評量制度時，其重點在於：何者較能達到上述兩個目的。除非投入使用的資產也被列入考慮，否則高階主管將很難將企業體與外界相似企業的利益績效做一比較。如果企業體使用的資源不等，則以絕對的利潤差異來比較其績效是很沒有意義的。

　　根據Govindarajan（1994）的調查指出，有百分之七十八的被訪者使用”投資中心”（investment center）。美國使用”投資中心”的企業中，有百分之三十六的企業以EVA來衡量其各投資中心的績效。

　　目前真正成功的公司並不是因為其有遠見、長遠思考的策略，而是在於公司制度的重整以更有效地回應新事業環境的改變。資訊的革命促使公司必須重整其作業流程，也促使公司有重整其財務管理系統的需求。所謂的財務管理系統包括財務政策、程序、方法、以及評量。

　　其牽涉到的問題包括：公司整體的財務目標為何？如何將此目標傳達給公司內部人員和投資大眾？如何評估公司計劃？如何分配資源？如何評量營運績效？如何給予員工酬勞，公司的獎酬制度為何？

　　使用不同的財務衡量來評估公司不同的功能，將會造成不一致的現象，也會使得在管理過程中造成混淆的情形，甚至各項財務衡量會有所衝突，而造成員工的無所適從。

　　EVA財務管理系統為一單一的衡量指標，可以使得整個系統更易於了解與管理。雖然定義正確的EVA財務管理系統是很複雜且耗時的過程，但是一旦建立後，就能成為一個較簡單且更具整合性的整體財務管理系統。

　　EVA是公司內部衡量系統管理，可以透過公司加以分權化，並且可以做為一個完全整合的財務管理系統的基礎。EVA可以使所有重要的管理決策被清楚地塑造、監視、溝通，並依據他們所增加的公司股東投資的價值來獎賞。

　　不論是檢察公司的資本預算計劃、新購買資產的評價、考慮多樣的策略計劃或是紅利的決定，增加EVA的目標能夠提供管理者一個清楚的財務使命以及增進可算性和誘因的方法。因此，EVA提供一個內部公司管理的新典範。

　　綜合以上對EVA的描述，如果您是企業的CEO，是否也有一股想即刻實施的衝動？