一、 前言
品質觀念與手法的導入與實施業已歷經多年，世界上許多國家都設有「國家品質獎」作為企業追求卓越的標竿，其重要性可說「歷久彌新」。然而以往企業競爭力三大要素－品質、成本、交期－也隨著內外在環境與時空的改變（以M.E.Porter 五力分析如圖一），必需賦予新的精神與內涵，亦即：「品質」要「創新」；「成本」講「價值」；「交期」論「速度」。
其中品質這個最重要的因素，已因其在品質管理與品質技術典範（Paradigm）之不斷追求與發展，從典範前之「易變期」轉化到「成熟期」，為了不讓典範加速綴入萬蹶不復的「衰退期」，典範後期所有決勝的關鍵在於，如何將品質「創新」及成本「價值」這兩個要素，加以有效整合，使企業的經營能產生「創新價值（Innovalue）」。
因此，那個企業之創新價值高，那個企業就可立於不敗之地；相對的那個企業創新價值低，那個企業就可能處於辛苦追趕的窘境；至於毫無創新價值的企業，那就只有眼睜睜的退出既有廠商間的競爭行列，情境如此鮮明，環境也如此險峻，只要細看圖一，就可知上述所言絕非危言聳聽。
圖一 五力分析
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處於品質典範發展後期的當下，為了要將「創新價值」作更有效的發揮，吾人確實應思考如何將品質典範前期之主流思潮－全面品質管理（TQM）－及與「成本」要素關聯之附加經濟值（Economic Value Added），兩種制度作深度整合，並以創新的手法落實推動成效。
其中TQM更因創新需求，被有些管理學者名之為新TQM或創新性全面品質管理（Innovative Total Quality Management），以下分別對這兩種制度作系統性的說明，並試圖就CPC輔導企業的觀點，進一步描述其整合推動的概念與步驟，以為企業施行品質與企業整合的重要參考。
二、經濟附加價值（Economic Value Added）
經濟附加價值（EVA）是一種新的企業評價方法，係由Stewart & Stern 公司於1991年首創，它是剩餘所得（Resident Income）觀念的延伸，也是一種新的績效管理制度。由於EVA所反應的是企業長期經濟價值，因此它特別適合投資人作為長期投資的選股依據。此外EVA可與企業的整體經營策略連結，因此，它也是絕佳的經營績效指標。
在美國以EVA做為內部績效管理制度成功的例子很多，例如：Coca Cola、AT&T、CSX、Briggs & Stratton等，這些企業在採用EVA作為衡量企業經營績效的指標之後，企業營運變得更有效率，其股價也因企業採用EVA法而大幅提升。因此，不但實務界應用EVA作為投資及管理工具的案例愈來愈普遍，財務領堿的專業書籍也開始引進EVA的觀念。
三、創新性全面品質管理（ITQM）
80年代左右，全面品質管理（TQM）成為企業追求卓越的核心要素，亦即：
- 為解決顧客需求不穩定（Demand fluctuation）問題，以零庫存（Zero stock） 為訴求的及時交貨JIT（Just In Time）系統；
- 為提昇產品或服務（Product or Service）品質，以零缺點（Zero defects）為訴求的全面品質管制TQC（Total Quality Control）系統；
- 為解決設備及機台等硬體故障（Hardware breakdowns）問題，以零故障（Zero breakdowns）為訴求的全員設備維修TPM（Total Productive Maintenance）系統；
- 為解決生產力（Productivity）低下問題，以最低成本（Minimal cost）為訴求的全員工業工程TIE（Total Industry Engineering）系統。
如今，TQM依然重要，但從建構企業競爭優勢的觀點而言，以往那種品質管理的概念已隨著時代的變遷，賦予嶄新的概念與精神，意即TQM已因此種轉化而成為ITQM。兩相比較，ITQM顯然更具創新性（Innovative）、預應性（Proactive）及開放性（Openness）。
品質「創新價值觀」剛好可以將ITQM三種重要的特性加以系統性的論述，一般而言，創新形式可概分成制約式創新（Managed style of innovation）與開放式創新（Open style of innovation）兩種。
制約式創新的屬性包括：
- 對創新研究較傾向於理性（Rational search）；
- 創新過程可被清楚定義，例如以流程標準化為訴求的ISO建立均屬此類；
- 創新動機非出自於自願，例如全公司從上到下開始導入平衡計分卡制度，每個部門被要求作創新配合，創新多屬年度策略項下之執行方案；
- 因此，其創新資源均已有規劃與配置。
相對而言，開放式創新之屬性則有：
- 雖較不受限於既定約束，但較能從顧客面預見創新需求，此一特性說明其具備品質創新之預應；
- 創新過程較沒有明確定義，都為組織或個人之創新熱情所驅動，個人、群體、部門乃至組織內外對品質創新介面均持高度透明的溝通關係，此一特性說明ITQM也具備品質創新之開放性；
- 創新動機以自我成就為目的，正因為如此，通常會有神來之筆的重大創新（Radical innovation）出現；
- 創新情超較容易持續，後面兩種特性正是品質創新預應性與開放性之融會所致。
然而，從品質創新的發展過程中，創新會有成有敗，若創新成功，理應有一段輝煌的創新價值可資享受；然而要維持這種價值並不容易，因為通常企業組織都有其僵固性，為處理僵固性所造成的管理耗費必然會造成組織創新效能遞減現象。
為了維持甚至於強化組織創新效能，大都數企業會藉著創新提案與改善（Kaizen）活動達成此一目的，總體而言有關創新伴或不伴隨「改善」，對組織創新效能的影響可以說明如圖二：
- 一般企業價值活動維持之效益；
- 經由創新創造價值效益；
- 由於組織僵固性效應若無法持續改善，導致組織創新效能衰減現象；
- 若能於創新後伴隨改善活動，則創新效益線以斜角往上提升；
- 改善活動所強化的創新效益與組織僵固性交互作用的結果使組織創新效能得以維持，並有能力支持下一波創新的來臨。
圖二 創新伴隨／不伴隨改善
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四、EVA與ITQM之整合實施
EVA的功能及重要性已如前述，但論及其與ITQM的整合，必需特別強調EVA可與企業整體經營策略連結的特性，因此許多人也把EVA當作一種策略性工具（EVA as a Strategic tool），用以清楚界定出企業之策略方向與關鍵成功因素（KSF），也可從成本構面分析出企業價值因子，如此將能使企業「做對的事（Do the right things）」。
而ITQM剛好可與EVA銜接並互補，比方ITQM項下之JIT、TQC、TPM及TIE都可對如何「把事情做好（Do the things right）」提出建設性的解決方案，它的機制恰似一種實施程序的工具（ITQM mechanisms as implementation/process tool）。
對於EVA與ITQM，前者著重效能，後者偏重效率，將兩者有效整合在一起實施，就可以「把對的事情做好（Do the right things right）」，意即：企業能藉此建立持久性之價值創造架構，有效提升經營效能。
圖三顯示此兩種制度之整合，圖左說明整合時要有兩個思維層次，一方面要從上到下（Top-Down）界定整合推動要項；另一方面也得從下而上（Bottom-Up）由專案團隊改善其最熟悉的領域。圖右則對應圖中間三角形所示：先從效率層面推動ITQM，並以創新伴隨改善，從而透過EVA推動團隊，達成EVA從上到下所界定的策略目標。
圖三 EVA 與ITQM之整合
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圖四則對EVA與ITQM之整合實施程序提出清楚的架構，圖左依程序步驟先後：
- 進行企業策略規劃並設定短中長程目標；
- 界定關鍵改善要項以達成EVA之策略目標；
- 界定能有效達成策略目標之財務要素，並將這些驅動因子依從屬關係堆疊成樹狀結構，名之為財務驅動因子樹（Financial Driver Tree）；
- 同樣的概念，往下界定出達成策略目標之營運要素，也將之堆疊成營運驅動因子樹（Financial Driver Tree）；
- 接著進入實質規劃、實施與檢核PDCA之管理循環，；
- 針對改善成效進行評量，以確認EVA所設定的策略目標達成程度；
- 以追求好還要更好的自我挑戰，或與標竿企業的理想為新的目標，設定下一個EVA與ITQM整合循環的新標竿值或經營標準。
圖右表示ITQM對每一實施步驟所應提供，諸如統計分析、要因分析、柏拉圖、六標準差、敏感度分析等等工具與技法，以有效推動此兩種制度之整合。
圖四 EVA與ITQM整合之實施架構
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五、以卓越模式之標竿學習達成世界頂級企業之訴求
通過上述兩個制度之整合，企業內部可以就領導卓越（Leadership Excellence）、人才卓越（People Excellence）、流程卓越（Process Excellence）、服務卓越（Service Excellence）、資訊卓越（Information Excellence）以及創新卓越（Innovation Excellence）各個項度進行自我評估，比較整合實施前後企業體質的改善效益。
另一方面，企業外部也可藉著EVA原有另一個功能，對該企業進行再評價，並將內部評估與外部評價做對比，如此一來，源自企業內部的張力（Pull force）與企業外部推力（Push force）所構成的雙趨力（Dull drivers），將能使企業能有效擺脫M.E.Porter五力分析中各種逆境，及早達成邁向世界頂級企業的策略目標（圖五），此一策略作為才能百分之百呼應品質典範前後期轉化之創新觀點。
圖五 邁向世界卓越架構.jpg)