企業競爭，似乎不得不戰，甚至不可不戰。企業經營管理如能妥善應用和活用策略，必能依據企業的意向，創造有力的競爭環境；分析企業利益、目標及政策以研擬可行的活動方案；掌握有力的行銷機會，以提高競爭力；不斷研究創新，改善生產程序和方法；依據內外環境的變遷，經常調整，以求隨機應變；並且預先策劃，以期當機立斷，持續發展。
現簡要介紹「讓紅海轉藍、藍海更藍的必勝必贏58 (我發)的13(5+8=13)個策略」：
其13個策略之架構如下圖：
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現以上述架構簡要介紹13個策略如下：
一.「心中有數」策略：
既了解競爭者又了解自己，百戰都不會失敗；不了解競爭者而只了解自己，勝敗的可能各半；既不了解競爭者又不了解自己，那就每戰必敗。也就是說要懂得「知彼」，知道競爭者現在的狀況，仔細觀察競爭者所根據的地理環境，從蛛絲馬跡中研判本質。「知彼」是了解企業的外部資訊，其應包括企業經營環境的各種要素和企業內部向外發出的種種訊息在各方面所引起的反響。前者如競爭對手的各種資料，大致上可包括：競爭對手之經營方針、企業文化和理念及其之管理哲學、競爭對手之競爭策略為何、競爭對手的人力資源管理體系、廣告宣傳的重點、行銷體系和供應練管理方式、技術創新策略、生產和製造的能力、資源和能力方面的優勢劣勢(如對方的負債情況、研究開發的能力、生產設備之情況、核心能力為何、專利的情況等等)、國際化的狀況、多角化之情況、新產品之狀況、銷售記錄、獲利狀況…等，以及與競爭相關的國家和地區的政治、經濟、市場、通路等情況。
除了要有「知彼」功夫以外，還要「知己」。知己是對企業內部資訊管道的了解和控制。而在企業中所謂「己」，主要指企業自身的實力，以及企業內部在執行經營決策、組織生產過程中產生的種種資訊。企業實力包括企業產品的長處和短處，產品的生命週期、市場佔有率以及企業現有資源和可獲資源的總量，還有企業管理水平、經營能力、組織效率等。外在企業管理資訊系統係由兩種不同管道所組成：一種事情報資訊，即企業外部經營環境的各種要素。這種資訊是由外向內流，它對於企業確立經營目標、制定經營計畫具有長期的意義。一種是企業的通信資訊，即從企業內部流向外部經營環境的各種資訊，如廣告及行銷活動等。這種資訊雖然是由企業控制發出的，但是為有效的制定經營戰略、設定經營目標、安排經營計畫，必須了解這些資訊在各個方面所引起的反響，即掌握回饋訊息，這是知彼的一個重要組成部分。所謂企業內部的資訊管道，是指情報資訊傳入企業後與內部產生的資訊匯集在一起，共同流向企業管理者的過程。企業內部的資訊管道，不僅在管理者與被管理者、上級與下級之間垂直流動，而且在各部門、各環節之間平行流動。控制企業內部的資訊管道，是「知己」的重要內容。
「知己知彼」的目的是為了讓企業經營者做出正確的決策。因此「心中有數」可說是非常的重要，因為有數之後即可充分了解彼己，亦可了解自身之實力應如何加強及如何發揮自己之能力並進而提升企業自身之競爭力。
二.「創造形勢」策略：
自己的實力，不可能永遠穩居第一。因為後來者可能居上，隨時有被趕過去的危機。企業經營，必須善用治水的原理，一方面使部屬自動自發，產生積極主動、精益求精的精神，不斷研究發展，加強改善意識；一方面對外部環境形成之問題加以有效因應而來創造我方的形勢。因此企業經營應該特別重視「創造形勢」，而企業「創造形勢」，就是要提高企業素質。具體來說，就是要提高企業的管理水平，提高企業的技術水平，提高員工的團隊水平，尤其是要提高企業領導者的水平等。透過這幾方面的努力，造就企業「善之善」之勢，以質優價廉適銷符合市場需求的產品、優異的服務態度、優異的商業信譽為社會服務，實現企業經營目標。
三.「擇利而動」策略：
於企業經營管理中，就是經濟效益的問題，是投入與產出之關係問題亦就是企業必須權衡輕重做出最佳之決策。企業以利潤作為經濟效益的一個指標是應該要努力爭取的，但有時另一些問題，如企業改造、人才開發、研究發展等會與企業眼前利益的獲取發生矛盾。碰到這種問題時，企業應該理智的分析問題，妥善處理這個矛盾，儘量做到眼前利益與長期利益都能兼顧且眼光應該放得更開闊些，要把視野著重在「明天」、「未來」上，千萬不要因小失大而阻礙了企業未來發展之路。企業經營因利而動，必須在提高企業整體效益原則指導下，各個具體階段、具體環節都擇利而動。比如推展開源節流的運動、全員形成共識、落實教育訓練、技術改善革新、成本嚴格控管、合理化生產過程、健全的組織架構、全員參與、建立有效地管理制度、運用資訊科技等。唯有如此，才能積局部小利為全局大利，達成理想中的效益。綜上所述可知企業必須永遠在有限的資源上進行最有利的整合動作，袪除不利因素，使投入的有限資源獲得最大的產出效果。
四.「不戰而勝」策略：
經營者增強自己的實力，掌握優勢，而又採取擇利而動的策略，已經具備了「先勝」的條件。這時還要了解同行、異業和顧客的變化，做出準確的判斷，採取「水因地而制流」的原則，儘量「避實而擊虛」，以求不戰而屈人之兵，獲得不戰而勝的效果。因此最好避免組織固定化，儘量保持彈性化，發揮「水無常形」的功效。水的形態由高處向下奔流，並無固定的方向。經營者放眼企業內外環境，同樣避實擊虛，無論縱向、橫向，都要以合作互利的態度，來彼此互補，在互惠中獲得共存。企業採取良性競爭策略，也就是儘量尋求不戰而勝，學習「水」的「愈競爭愈合流」的精神，丟棄「競爭的目的在淘汰、毀滅他人」的心態，才能達到互補、互利、互惠的原則。
五.「迂直互用」策略：
企業經營是相當詭異的，有時進攻，有時候退，有時明打，有時暗襲，這些戰爭策略曲曲折折，但又都直指一個方向，也就是要通過迂迴曲折的途徑，達到直線所指的成功目的，把不利的行動轉化為有利的結局。企業最終目的是在創造市場和利潤，因此在整個策略擬定上，佔在競爭態勢來看，就會形成許多方式可以運用。例如：在產品銷售過程中，有時會遇到客戶退貨，顯然這是企業的挫折。然而，聰明的管理者對客戶的退貨總是持熱心服務、包退包換的態度。因為它們懂得「迂直互用」，壞是可以變好事，如果處理失當，丟的將不只是一個顧客的信心，而是整個企業的信譽。因此在企業經營之活動中，如能領悟並運用「迂直互用」的策略，那對企業之經營必是有相當之助益。
六.「文武兼備」策略：
「文」指獎賞，「武」指懲罰。新任主管威信尚未建立而在士卒還沒有親近歸附情況下執行懲罰，部屬是一定不會服從的。人心既不服，就很難指揮他們；在士卒已經親附的情況下，如果不執行紀律，這些士卒也是不能用來作戰的。所以要令之以文，齊之以武。主管以身作則，教導部屬，才能獲得部屬的向心力，得到部屬的認同。經營者必須恩威並濟，使員工樂於服從。上下一心，才能夠構成堅強的協力共同體。未獲得員工信任之前，就施行懲罰，大家不會誠心悅服；不服，便難以領導。員工信任之後，若是不執行紀律，大家恃寵而驕，很快風氣就會敗壞。唯有恩威並濟，「文武兼備」才能合理。因此企業必須就現有的情況，創造有利於大家的形勢，並從中尋找自己的優勢所在，以期共存共榮。但要如何才能夠有達到上述之目標，其最重要的就是對內能夠「文武兼備」使員工樂於服從、上下一心，如此就能夠構成堅強的協力共同體，就能夠突破萬難邁向成功之路。
七.「架構判斷」策略：
企業經營必須和同業或競爭者比較及檢討，以了解優劣處並作為改善的依據，而應比較及檢討哪些事呢，首先是雙方企經營者，誰比較有「道」？誰能得到員工的支持？第二就是雙方的經營團隊成員，哪方面能力強？第三是天時地利哪家佔優勢？第四是企業組織、資金、行銷網等何者較強？第五是企業的生產力、行銷能力等誰較優異？第六是哪家員工教育訓練良好、素質較高？第七是企業激勵與各項管制是否良好？做了以上七方面的分析及檢討後則必然可對自身之能力有所充分的掌。但上述不能過於拘泥，必須順應世界潮流，以上述所述做為基礎並參照事業的本身需要而加以適度的變更、增加和改良，如此才能在架構判斷策略下，為自己的事業開創燦爛的遠景。
八.「攻守互用」策略：
企業經營過程中，當我們盤算以現有力量無法戰勝競爭者時，就要採取防禦戰法，以保存實力；反之，當我們盤算以現有實力能夠戰勝競爭者時，就可大膽的採用攻擊戰法」。企業經營講求攻放戰略，當缺乏獲勝的條件，而採取守勢時，必須向神龍見首不見尾一樣，把真正的實力深藏起來，讓競爭者無法窺探虛實，知難而退，這樣才能夠達到防禦的目的；如果我們的資源相當充裕，就要採取攻勢，但必須以排山倒海之勢一舉攻下競爭者陣地，達到速戰速決的目的。企業行銷講求競爭策略，台灣的行銷重點早已從「顧客導向」轉變為「競爭導向」，許多行銷戰爭實例，像咖啡飲料戰爭、紙尿褲戰爭、個人電腦戰爭等，每一項行銷戰爭都上演著攻擊、防禦各種戰略手法，那麼，企業到底要採用哪一種戰法呢？企業必須了解自己的所處位置加以靈活運用。如所處位置為「不可勝者，守也」時，就是要使自己立於不敗之地，也不讓競爭對手有機可乘。如所處位置為「可勝者，攻也」時則是盡量利用自己的優勢資源，發揮作用，達到佔有江山或佔有部分市場的目的。因此企業如能夠充分運用「攻守互用」的策略，必能對經營產生實質上的助益。
九.「虛實互用」策略：
「虛實互用」是企業選擇產品和服務、對付競爭者的有效策略，其宗旨是使自己在被動中爭主動，自己決定自己的命運。避實擊虛運用在企業經營決策時，其要避什麼實？首先是避市場飽和之實，第二是避競爭對手長處之實。而要擊什麼虛呢？首先是擊市場空缺之虛，第二是擊競爭對手短處之虛，第三是擊顧客心中所需之虛。除了避實擊虛外，企業更應進一步能夠變實為虛、變虛為實，因為於市場上會呈現假象飽和，競爭對手在全局上佔優勢，而我在局部上有實力。因此企業如能好好運用「虛實互用」的策略，其必可為企業創造可觀的營業利益。
十.「化繁為簡」策略：
要發揮組織的功能，必須要能做到「治眾如治寡」，意思是治理人數眾多的企業，要像治理人數少的企業一樣，而這是屬於編制設計上的課題。另於指揮上必須做到「鬥眾如鬥寡」，其是說指揮人數眾多的團隊時，要如同指揮小團隊一樣，而這是指揮通訊的課題。組織的編制設計，在於任務分擔，以分工合作的方式來承擔職務，使每一個職位的作業都具備有專業的才能和知識，也就是形成一個個專門化的小系統，再由許多專門化的小系統組合成統合化的大系統，來完成所有作業的最高目標，這樣集多數人形成一體，宛如一個巨人般發揮一致的、集體的行動效果，也就是組織編制設計的功能。企業組織架構有大有小，中小企業的組織小、人數少，老闆登高一呼，大家聽得清清楚楚，用所謂的「目視管理」就能掌握狀況。等到企業規模逐漸擴大，組織體系日益膨脹後，要管理上千名甚至是上萬名員工的大企業，非得靠分層負責、分層授權、分工合作不可，這種組織編制的做法就是要做到「治眾如治寡」的境界。而一個企業如確能做到「治眾如治寡」，就可成為一個有明確目的、目標意識的組織，如此就能一致對外，發揮團隊精神，努力整合企業理念，形成一致行動來開拓市場、創造業績。另如能形塑自有統一的企業文化、企業行為、企業視覺化設計等那就可達到更大的效果。由前述可知企業如能建立一種化繁為簡的思想，透過編制設計的分工以及指揮通訊的協調溝通，來完成組織既定的目標。
十一.「時間至上」策略：
速度、時間在當今管理中作用是越來越大了。現在有一種說法：「效率就是生命，時間就是金錢。」速度、時間、效率是三個互為聯繫的概念。在這三個概念中，核心是時間。速度快慢、效率高低都將體現在「時」這個因素中，在任務不變的情況下，完成任務所耗時間少，說明完成任務的速度快、效率高；反之，則速度低、效率差。時間資源乍看是豐富的，但實際是最稀缺的；時間去而不可復得，因而也是最寶貴的。如果企業能夠將「效率就是生命，時間就是金錢」的觀念深值在每一位員工的腦海裏，那必定能夠促使企業每位成員努力改善經營管理，能夠在提高效率中創造價值，能夠在加快前進速度中爭主動，更能夠在市場競爭中獲得最大勝利。在生產管理階段，資金有效投入要快，新產品開發要快，產品製造要快，生產週期短，生產成本就低，競爭力就強；在產品銷售、市場競爭階段，產品生產出來後，投入市場要快，交貨至客戶之手中要快，行銷迅速就能加快企業資金的週轉，如此就能厚植企業財務之實力，一旦財務狀況良好，就代表者企業得以穩健中做最大的發展。為了確實能夠將「時間」的掌握與「時機」的配合做到天衣無縫的境界，其先決條件就是要擬訂計畫，並且在限期內完成。但是要擬定符合實際的計畫，必須先做出正確的預測，利用過去的銷售或經營資料加以整理分析，同時配合企業未來的經營方針，預先估算未來的個種經營上所需之數據，並且把預測數據化為具體之經營目標，這樣才能夠使執行計畫或細部計畫的時間性有所依據，並能配合生產、研發、行銷等之時機，以達到預期之目標。上述所闡釋之「時間至上」的策略亦必能對企業產生實質上的助益。
十二.「出奇制勝」策略：
企業經營活動中，要出奇制勝其是別人沒有意料到的行動，是別人一時還識不破的謀略。市場上需要某種產品或服務，別人尚未想到你先想到；別人尚未看到你先看到；別人看不上眼的事，你能抓住不放，悟出頭緒，而有所創新；別人尚未行動，你捷足先登，成果先出。例如正常的想法是景氣好的時候加強投資，景氣差的時候緊縮投資，然而偏偏有人不信邪，當景氣落入谷底時，反而投資再生產事業上，他所持的觀點是谷底時適時的投資，其所投入的成本會降低，而初期雖會遭遇某些困難，然而卻能夠及早建立基礎或擴大規模或多角化經營，以便應付景氣反轉回升時所帶來的市場競爭，而因當時是以較低的投入成本投入故其之競爭力相對亦較強。但在企業經營管理中，有些管理者不是以奇勝，努力創新；而是滿足於一般見解，習慣於「一窩風、趕浪頭、跟人跑」，市場上那種產品熱門暢銷，他就仿製那種產品。這樣做，省心省力，但不高明亦不長久；在市場相對穩定情況下，雖然風險小，但獲利不大；在市場劇烈變動時期，這種拾人牙慧、步人後塵的經營方針，很可能使企業「賠了夫人又折兵」。人、財、物投進去，還沒形成生產能力就被淘汰了。因此企業如能領悟並善用「出奇制勝」策略，於企業經營上能多方面思考不同的創意，才是現代企業因勢利導的經營方向，不拘泥既存事實，勇於突破和改革，那麼戰勢一定為我們所掌握，經營形勢也在順利控制之中。
十三.「資源集中」策略：
最主要是說明力量集中之重要性，假如於企業競爭中我方之力量能夠集中，而競爭者之力量卻分散的話，那就等於我們用集中的力量去打對方倍分散在某一個地方的力量，當然我們的力量大而對方力量小，用多來擊寡，結果如何，當可得知。但管理者要懂得根據資源的多寡而採取不同的執行方法。企業之資源是有限的，要使用有限的資源去滿足市場的需求或完成企業其他之經營活動，來獲取最佳之經濟效益，因此管理者不能不將資源集中於主攻方向。但是主攻方向在哪哩？要把握主攻方向，個人認為首先需要澄清企業經營目標與企業的主攻方向這兩個不同概念。而企業主攻方向及目標確定後，於執行計畫時為了保證計畫實現，企業把主要力量用到哪哩？由於各個企業所處環境和內部條件不盡相同，影響和決定企業經營計畫成敗的原因各自不同，因而，各企業行動計畫的主攻方向不會完全一致，甚至會完全不同。但一個經營成功的企業，其於創造新產品、創造市場、創造需求上必定是有可令人激賞之處。而為了達到前述之目標其於最初之調查研究過程必定是審慎周密，在技術上、經濟上必定是經過可行性研究後，再集中人力、物力、資金、設備、技術并力而行，亦即係運用「資源集中」策略，而獲得成功的。企業在為社會發展、為人類生活水平的提高做出貢獻的同時，也發展了自己。
於企業之經營活動中，企業必定會面臨許多不同之問題，當處理不當時往往會對企業之經營帶來危機，因此必須慎選策略加以因應以其得以獲得預期之效果，但應該以何種策略來因應並無一定之標準。因為企業是一個開放系統，要能夠完全操弄外部環境，讓企業經營的課題完全掌握在經營者手中，在本質上是不可能的。但不可否認，企業透過經營策略的決定對未來的發展產生主導功能，對企業營運的每一個環節都會產生實質的影響，因此企業如能產生適當的經營策略將可對企業之經營提供莫大的助益。因此經營者必須以更寬廣的視野去面對環境所帶來的各種挑戰。如此方能讓原本處於紅海的環境轉為藍海、讓原本已處於藍海的環境更藍。
註：本文章參考文獻如下：
1. 許是祥譯，(1991)，企業策略管理，中華企管
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4. 吳思華，(2000)，策略九說 策略思考的本質 The nature of the strategy ，臉譜
5. 顏廷奎，(1981)，企業策略規劃，信文圖書有限公司