身為台灣第一家向經濟部提出建廠申請獲准的外商藥廠，也是目前國內最大的跨國性藥廠，輝瑞大藥廠的人才多元，觸角更遍及全球，不管是新鮮人還是職場打滾多年的熟手，是從事研發、製造、業務、行銷、財務、資訊科技或人力資源的工作，每位同仁都在為「打造一個更健康的世界」的共同目標努力，輝瑞大藥廠人力資源處副總經理薛光揚就直言：「在輝瑞工作的同仁，每天都在為提升人類的健康而努力，而『人才』則是我們達成目標的關鍵。所有輝瑞人皆透過經營理念(Core Values) 與核心職能(Core Competencies) 的實踐，對人類健康都有最直接的貢獻。」
讓進來的人知道企業期待什麼
聽出關鍵了嗎？輝瑞現今擁有的豐碩經營成果，源自於輝瑞的9 大經營理念：績效、品質、誠信、創新、領導、團隊合作、尊重個人、社會責任、客戶導向，以及核心職能的實踐。
「我認為，讓加入的同仁知道企業期待什麼，就是標準，也就是職能。當員工理解企業的期待，自然會朝既定的方向前進。」薛光揚進一步解釋，輝瑞的職能體系由總公司團隊定義並定期檢視已建立的共同核心職能（包括一般員工、帶人主管、資深帶人主管），其他專業職能則由不同團隊去負責界定與審視，以作為從篩選人才到後續人才培養的標準。從輝瑞的人力資源發展圖中（參照圖一）也可以發現，所有人力資源的活動都緊扣著職能，「在圖表裡包括選用育留、績效、獎勵、接班人計畫等功能和職能是密不可分的。」薛光揚說。
輝瑞大藥廠台灣人才招募經理張淑君也回應薛光揚所言，舉人才招募活動為例，「對應徵者來說，清楚的職能定義能讓他們知道輝瑞的期待是什麼；對於用人單位而言，職能定義則能轉換為面談步驟，發展出『面談指引指南』。」張淑君說明，世界各地的應徵者在全球輝瑞職缺網站看到的招募需求，都是從職能發展出來的條件；而輝瑞進行做人才招募時，會先釐清職位需求屬於一般員工、帶人主管或是資深帶人主管，再根據其核心職能定義，發展出各類面談問題，以及協助主管進行面試的面談指引手冊，以確保招募進來的員工符合輝瑞需要的人才。
「招募連結職能可以避免不適合的人。」薛光揚補充，企業有自己的文化、規範，運用職能為基礎招募則是一種標準、可遵循的目標，雖然應徵者不可能百分之百契合，但明白企業的期待仍選擇留下來的人，會願意學習適應其他部分；而不認同、不適應這家企業的人就換環境。「我也認為面對所謂的標準，企業與員工雙方面都需要學習調整。常有人認為一代不如一代，但我卻覺得一代比一代好，越來越優秀。」薛光揚說，面對許多人認為新世代員工大不如從前，甚至被戲稱為「草莓族」、「果凍族」，他指出企業主的觀念應該要改變，不能再用10 年、20年前企業用人的標準看新世代，「像我認為，草莓族很好啊！外表很美、很鮮豔，果凍族具有彈性特質，這些名詞只是代表世代間的差異。我們談職能的標準，關鍵是要強化優點、補足缺點。」
職能敲定員工發展與訓練計畫
除了招募活動奠基職能出發，薛光揚也特別以員工發展為例做說明。每年年初輝瑞員工都必須和主管討論個人未來發展方向，並完成員工年度發展計畫。假設根據未來發展方向員工應該具備「展現企業經營的敏銳度」這項職能，系統就會立即連結、列出擁有此項職能需要的相關課程供參考，員工也可以直接到線上學習系統完成這些課程。從發展計畫、目標設定，一直連結到教育訓練，系統中都有清楚的規劃。
「當然我們談人才發展就會有接班人計畫，針對組織中有高度潛能的員工，也是透過檢視他們的職能，進一步找出能力缺口，例如當責管理能力、引領變革能力或前述展現企業經營的敏銳度等，最後針對這些接班人才的職能缺口，執行訓練計畫，例如MINI EMBA 課程，邀請外部大學教授來規劃及執行教育訓練。」薛光揚強調，教育訓練的目的是要得到相對的績效提升，因此必須要有正確的教育訓練策略與管理，以清楚的路徑圖來引導企業對人力做出健全的訓練投資，設計出教育訓練的關鍵流程，運用策略促進績效。當訓練計畫被錯誤或盲目的設計及執行時，結果只是不必要的支出與浪費。
因此他指出，輝瑞的教育訓練關鍵流程包括：願景釐清、職能訂定、需求鑑定、衡量落差、訓練產品及提供者的品質評估、訓練成果驗收、訓練成效延伸。而首要之務就是必須回到源頭，分析企業目前及往後5 年、10 年會面臨的問題，以及面對競爭必要的核心能力，設定願景、使命，並且訂定企業策略、營運目標。更重要的是，將企業願景、目標與事業計畫與員工的職能發展密切地連結，將教育訓練視為策略性議題，讓教育訓練與產業變遷環境脈動緊密連結，藉由職能導向的訓練規劃，創造企業成長的契機。
如果教育訓練不能連結職能，企業的訓練與學習活動就如同散彈打鳥，訓練資源的投入與配置無法得到最大的綜效。
【完整內容請見《能力雜誌》2013年8月號，非經同意不得轉載、刊登】