文／馬昀甄
「客人來我們門店詢問，一坐下來開口要一杯水。我們的服務人員不會立即轉身去倒一杯水，而是先詢問客人要的是溫水或是冷水？更有經驗的服務人員，則會在還沒詢問客人前，就觀察到客人可能是剛運動回來滿頭大汗，提供客人一杯冰水。提供一杯水看似簡單又不簡單的事，我們想的比較多，不僅重視顧客現在的需求，更滿足顧客沒說出來的潛在需求。」住商不動產總經理陳錫琮說。
就是「提供一杯水」的服務精神，讓住商不動產在以加盟店為經營體系的服務導向產業，從2006年開始連續6年榮獲經濟部商業司主辦的「GSP優良服務認證」的殊榮。
相較於其他房仲業直營與加盟店混合經營型態，陳錫琮強調住商不動產秉持著「專營加盟本業，不經營直營店，不與加盟夥伴爭利」信念經營。之所以不循市場原本的機制運作，在於直營與加盟店產業模式的混合經營，容易出現球員兼裁判的灰色地帶，不作直營，就不會讓店東有客戶資源壟斷的疑慮，讓店東覺得連鎖總部是真正把店東當做家族的一份子。「這是我們讓店東一種安心的、貼心的企業經營策略」他說。
然而，要成為創新者必須承受更大的品牌與營運風險。不過，這點陳錫琮倒是老神在在！
他指出，住商不動產用全方位的「支持系統」打造與加盟店之間的連結。位於台北敦化南路的加盟總部，提供8大支持系統，包括：品牌、CIS、業務行銷、資訊網路、激勵、人才晉用、簽約服務、培訓輔導，維繫全台446間加盟分店的運作。這裡像是提供後援的基地。但若再深入了解，這間連鎖總部連同董事長也不過才43名員工，如何提供知識決策的優良服務，拉動446家分店6千多名員工的營運，落實「讓加盟者成功是住商重要的任務」的理念？
兵不在多 是服務員更是顧問
陳錫琮分析，企業經營往常是顧客、同仁、公司之間的關係各長駐於平面三角形的一端，某些會加上股東，形成立體三角椎型，藉以彼此間平衡發展。他說：「我們特別把加盟分店的夥伴從獨立成為一個端點，順勢調整立體三角椎為以顧客為金字塔頂端的塔型維繫模型。支撐著顧客頂端的四大底角則是總部、分店、員工、股東四個恆平的張力。」反映到內部經營的層面，將管理循環規劃(Plan)、執行(Do)、查核(Check)以及行動(A)概念，作為維繫服務流程完整度的執行點，提出探索、提議、行動、確認等四個服務業管理流程概念。探索就是先詢問，探索需求，之後才能確切地拼出一個他沒有講出來的需求，陳錫琮以為這就像是一個類似顧問的工作而非服務員的工作。適性適時的提供產品，提議專業評估，並且將所建議的付諸行動，實地考察。當然其中也經過了顧客的認知修正，把不夠精準的部分再補足，經過確認後再回復到探索。這套模組的概念，住商將之規劃為一套課程訓練，助使同仁在服務的過程中，經過四大行動訓練的表示，慢慢內化成為住商的服務流程，以標準程序來支持抽象的顧客需求。
由此不難理解，同樣是「提供一杯水」的服務，住商不動產就是更能洞悉顧客需求。
直下承擔：歡喜做甘願受
管理趨勢大師彼得‧杜拉克在《有效的管理者》一書裡，清楚提到「要讓每一個知識工作者都要成為經理人」的概念，這也是陳錫琮對員工的期許。他認為現代社會每一個人都是知識工作者，都需要用頭腦來工作，傳統藍白領的區別已然不存在。配合社會思維的脈動，主管上對下的發號施令，員工依循的模式已經無法應對。他說：「我們希望員工培育像主管般的工作視野」，因此強調「多能工」的訓練體系。
「多能工很重要的關鍵就是組織不能有高流動率。」他帶著沈重的口吻說。以多能工作為發展方式的住商，深知人員的流動率牽動著整個組織型態優劣，住商的吳董事長導入佛教的觀念，提倡以「禪式管理」歡喜做甘願受來穩定員工的工作心境。往昔10％的人員流動率可能未必能對企業營運造成影響，但注重多職能發展的住商來說，10％的流動意含著30％的風險，如何讓同仁在工作量大、壓力大、責任重的前提下，能穩定的在職承擔、安心工作？那就是「直下承擔」的運用：自負規劃與達成績效。
舉個例子，住商的教育訓練是由所有同仁與主管一起參與規劃。陳錫琮笑著說：「連總機都要一起來討論、發表意見」。因為如此，多職能的訓練規劃，讓員工無形養成寬廣的視野，不管是執行或創新，都能養成獨當一面的思考。如訂立年度計畫時，是由下而上逐步彙整形成，非僅少數主管閉門會議決策之。陳總經理以篝火來比喻企業目標，想將火變大一定要添加木材、增加燃量，有了目標，再來思索如何達致，這就是「施策」的重要。那由誰來添柴火？他說第一線的員工就是最適合的人選。怎麼生火？怎麼成就這個事情？規劃與執行者肇自同源，連同檢視具體數據的績效考核都能完整反應。年底檢討時，若整個公司達到年度目標，不僅各部門論功行賞，連總機人員都可分配到獲利。
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