建立持續成長的企業

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  經營環境快速變遷,全球的連動、區域經濟的競爭與合作,讓企業經營的難度愈來愈高。維持現狀,意味著退步,因為當周遭的企業持續不斷地擴張成長,從相對來看維持現狀的企業就是退步。創新是唯一的出路,這裡的創新是指全方位的創新,從服務(生產)、行銷、人力、研發、財務及資訊運用等各個面向都需要不斷地創新,才能確保企業在現今競爭的環境中持續成長。

  企業的經營是一門大學問,有太多變因,不論是企業內部、或是大環境,一個變化,都有可能對企業造成嚴重的影響。有太多可掌控及不可掌控的因子都會影響到企業的發展,所以要經營一個持續成長的企業,是極富挑戰性的,這也是企業經營有趣味的地方。如何能建立一個持續成長的企業?這是個非常龐大的議題,礙於篇幅本文並無法含括所有建立持續成長企業的內容,重點是透過這樣議題的探討,強調持續進步的重要,以及期望能帶給讀者一些啟發及思考。期望透過本文提醒,能喚起經營管理階層對持續成長的重視,再次惕勵與開啟重新全面的自我檢視。

  以下從策略、目標到執行,簡要來說明如何建立持續成長的企業:

策略—負責人的企圖心與正確決策:

  從許多成功企業的案例中,企業是否持續成長,企業的負責人必須擔負大多數的責任。負責人的想法、決心、企圖心、手腕及用人,企業由上到下、由下到上是不是一個運作順暢的團隊,招募並留住合適的人才,這是一切發展的基礎。企業有了人才,方能開始談所謂的經營。否則僅靠老闆、甚至少數人力,企業的發展很快就會遇到瓶頸,更不用談持續成長。

  另外,企業的經營首重策略,策略是學理的字眼,簡單的說,就是決定錢要花在哪裡。正確策略,引領企業走向成長的康莊大道;錯誤的策略,造成企業忙成一團,沒有財務實質的績效展現。策略的敏銳度是可以培養的,企業主可以透過用心的經營,高頻率的檢討、反省,在最短的時間內修正、檢討策略的優、缺點,逐步提升決策的敏銳度。在此必須注意,昨日的成功並不能確保明日的成功,反之亦然。此外,純粹以財務績效來作為決策的依據是有問題的,某些決策在短時間無法在財務表現即刻反應成果,但在中、長期是獲利的;要如何去分辨是否要繼續投入資源,還是需要依照個案差異,透過全面的資訊去研析與判斷。

目標—階段性的目標設立與達成:

  企業經營的成效,可以從許多面向進行切入及探討,最簡單、直接的就是從企業的營收去切入。從有沒有賺錢,到市佔率逐步提升,逐步發展到業界市占第一,過程中有許多需要克服的問題。設定階段性的營業目標,透過目標的追逐,不斷地檢討,來協助發掘企業的問題,並且進行各項持續改善的作業。PDCA管理循環的運轉,為了成長,必須不斷設定挑戰性的目標去超越。重點在不斷地更新、調整目標,達成目標;如果沒有達成,務實去檢討原因,是因為目標設立不切實際,還是企業經營的某個環節出了問題,去檢討、發現真因、改進。企業經營到一定的水準,也可透過國家磐石獎的爭取,從整體管理制度、創新策略、行銷策略、人力發展、社會責任及財務來全面檢視企業經營的狀況。若能順利獲得磐石獎的殊榮,可以考量進一步挑戰國家品質獎,從領導、策略管理、研發與創新、顧客與市場發展、人力資源與知識管理、資訊運用策略與管理、流程管理及經營績效等來進行企業全面性的檢視及提升。透過如此「階段性」的發展及挑戰,來持續提升企業的營運。獎項的爭取,只是企業經營持續提升的建議方法之一,並不是唯一的方法;另外,爭取獎項只是一種企業提升的手段,並不是目的。

執行—有效的團隊運作:

  簡單的說就是執行力,經營層、管理層與執行層,由下到上,由上到下,溝通的流暢度。經營層所下的命令,管理層與執行層是否能有效達成各項交付的任務。在這裡有許多管理的工具可以運用,不論是TQM、TPM或TPS等管理系統與手法,不管運用何種管理系統都不要緊,重點在於透過這些管理制度的推行,高層所交代的決策、命令是否可以被落實的執行、達成。目標無法完成,透過上述的管理系統,去檢視問題的環節。高層走動管理,用心處理問題,突破瓶頸,企業才能持續運轉順暢,擁有執行力,建立有效的團隊運作。

  要建立持續成長的企業,絕不是上述3點就能達成,其他如:領導力、人的問題處理、財務有效運用操作、成本掌控、效率的作業模式…等等,甚至還要點運氣,許許多多的環節巧妙的整合才能成就一個企業的持續成長。然而為何僅點出以上3者,一方面礙於篇幅,一方面也是從策略、目標到執行力,這些最基本要件來強調經營基礎的重要。

  最後,“知己知彼,百戰不殆”,埋頭努力的同時,不要忘記看看外面的世界。現今資訊、知識快速流通,從前困難是在如何取得這些資訊、知識,如今問題是如何聚焦、專注運用資源在擅長、有發展的產品(服務)去深耕。知識、資訊滿天飛的時代,聚焦、專注在擅長的事情,做出口碑、名聲,才是永續經營的基礎。領導者開放及謙卑的心態與作為,多方面的接觸與交流,處處留心、用心思考、廣結善緣及努力實踐,如此而為,相信成長指日可待。

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