【文／李奕昀】
「現在的大環境實在太不可預測了！我們很難像以前一下子預言到10年、20年之後的產業變化，所以商周學院比較希望建構未來的競爭力，而且是帶得走的能力。」商周學院院長孫秀惠指出，目前企業處在劇烈變動的環境，組織裡的工作者如果沒有辦法很自在面對改變，將會非常辛苦甚至有被淘汰的可能。
於是乎，看準了這群未來領導人的需求，2014年「商周學院」與台灣外展教育基金會合作，開辦「商周黑馬創新課程」，以仿效德國教育家柯漢(Kurt Hahn)探索學習的理念，將探索課程從教室帶到室外，目的就是要培養領導人具備「思考沒有正確答案問題」的能力。
2014年開辦至今，雖一年僅在春秋2季開課，但已有近200人次受訓，且受訓者多為企業家二代、三代，或是企業未來的接班人。
「我觀察台灣企業快要進入第三代接班，或是已經進入第二代接班，這些新的企業領袖跟他們父執輩比起來，大環境更加嚴峻，他們很可能面臨到的問題就是不知道如何驅動整個組織的創新與變革，因為他們要帶的人，多半是元老級的同仁。」孫秀惠回憶起上一次開課，就有許多前任董事長幫現任總經理，或是即將接班的總經理來報名上課。說是企業領導人正式交棒前的「成年禮」。一點也不為過。
走繩索塔 從恐懼中建立信任
「世界變化如此快速，領導人很難像過去一樣，在同一個專業上懂很多、領先技術，這種『超級英雄』的個人模式將會由『團隊力量』取代。」孫秀惠直言，面對不確定的風險，猶如站在繩索上，戰戰兢兢逆風前行。
黑馬創新課程就把這樣的情境交由「繩索課」讓學員體驗。繩索塔是一根像電線桿的高柱，原本這樣的活動是從部隊、山訓裡改良而來。當初，活動目的是為了培養個人冒險犯難的勇氣，所以課程設計是把安全繩掛在鋼索上，獨力安全著地就算完成任務。
1971年時，美國人則將課程改良為必須先把吊帶穿好掛上安全繩，再穿過上方的摩擦器拉到地面，繩索的另外一端是靠地面上的5個人幫忙拉住。簡單地說：爬上繩索塔要靠自己，移動要夥伴確保安全，任務是安全著地，因此除了原本要確認裝備之外，還要跟夥伴溝通。「這時候學員在高空中，就要懂得把恐懼說出來。因為力道控制在地上5個人的手上，當高度越來越高，再強悍的人，也會覺得恐懼；那你要不要求救？」台灣外展教育基金會執行長暨黑馬創新課程教練廖炳煌指出，學員必須明確地說出自己所需的協助；此時地面上的每一個人值不值得被信任，在上面的人，透過繩子的鬆緊就可以敏感地知道，「這當中是溝通和信任的表達，透過繩子不需要言語，用行動感受；有的人根本不需要在半空中驚慌失措，因為透過繩索的力道，就知道夥伴是很有誠意地在保護自己安全。」
廖炳煌又補充說道：「信任感在活動中會經歷過撕裂、恐懼之後仍是可以修補的，這和坊間激勵課程不太一樣。激勵課程多半在教室談溝通、互動、建立信任、彼此承諾、發誓、吶喊、冥想，信任感太早建立，課程設計比較屬於個人突破的範疇、是個人的意志力完成一切，如果沒有培養群我關係，組織裡的人很難體會：『我的成功是因為有夥伴支持我。』更遑論感謝夥伴。」
理解自己 別眷戀個人大成功
就因為未來大環境的種種變數，領導力不但囊括管理，還包含許多非技術性的能力，特別是現今已揮別過去個人大成功的時代，冒險犯難的性格需要退居幕後，理解他人的特質成了當務之急。「特別是我們擁有許多社群溝通工具，但對別人的理解卻流於表淺，這是因為大家急於在社群媒體表態；今天你收到一個讚，真的能知道按讚的臉友想要傳達什麼訊息嗎？」孫秀惠認為組織要往前走，勢必需要多重的內部協調。協調的前提，就是如何聽懂、並理解他人所想。
「反過來看，當外在聲音很多、變動很大的時候，要怎樣從中萃取出自己的決定；如果不是從聆聽、理解自己開始，很容易迷失其中。新一代的領導人更需要弄清楚領導使命是什麼，將來要如何回饋到組織，而不再想的是我自己能做到什麼，並以團體為優先。」
玩撲克牌 核心內外都當責
這也是為何台灣企業經常出現的決策盲點，該說都是「等待正確解答」惹的禍。
孫秀惠直言：「台灣管理者十分『當責』，只要員工提出問題，主管就習慣給答案，」這種「下問上答」在組織裡是一個很spontaneously（自發性）的反應，所以當企業面臨挑戰時，組織內部就很難有自發解決問題的能力。她再舉例說明，台灣電子製造業為推動國內產能的引擎，經濟發展也以OEM、ODM為主要策略，對於流程控管、細節掌握的能力在全球產業中有相對優勢，分工細密的結果，就是造成員工習慣仰視主管的指令，習慣「求正解」，所以組織容易僵化、對環境反應不足。
「團隊和領導力有關，只要有這種（僵化）結構的組織，都需要這樣的課程。」廖炳煌則認為課程不拘泥於任一特定產業；畢竟過去由主事者掌管全局、無所不知的時代已經結束了，21世紀的接班人也不見得非要展現剛強才顯得有領導力。因此，商周黑馬課程就用「道具少於參加人數」的方法促使團體動起來。例如，準備一副撲克牌，請學員按四個花色接龍，「其實越簡單的玩法，團體內部的意見就越多，這時候就可以很清楚看到組織分工的樣子。這時我會請他們等距暫停，讓他們自己看看在這個活動的同心圓中，自己是站在哪一圈？是不是對應到真實的工作和生活上？我也提醒站在最外圍的人，當你不在決策核心，就有被淘汰的可能。」
廖炳煌認為活動要談的是「相互責任」，外圍的人也許擔心自己添亂，所以自動邊緣化；而在決策核心的人，同樣需要反省自己是否有過度執著的習慣，沒考慮把訊息發散出去，讓外圍的人也有機會參與，這時候廖炳煌就會給予適當的引導，讓學員反思目前所站的位置，對組織、個人到底有沒有好處。
廖炳煌還發現一個有趣的現象，對於規則的說明，外國人和華人學員有著很不一樣的態度。「外國人弄清楚規則之後，就去執行；華人就會反覆確認規則，與其說要弄清楚，不如說想問出一個『解答』，他們常常會問這樣可不可以、那樣行不行、多一個人或少一個人執行算不算犯規⋯⋯最後產生兩類結果，一種是不再確認就衝動執行，另種就是『老子不玩了』；我想這是跟華人受到的教育有關。」
孫秀惠從旁補充：「聽起來很像華人容易服從權威，其實核心問題是執著於『產生一個人人都認可的規則或正確解答』來遵循，可是未來每一個人要面對、創造的遊戲規則很可能都不一樣！」
【完整內容請見《能力雜誌》2015年9月號，非經同意不得轉載、刊登】