【文／黃麗秋】
在談Internet如何改變競爭環境前，先分享一個自身的經驗。2年前我們一家4個人到美國奧蘭多的迪士尼樂園遊玩，當我們到飯店check in時，櫃臺服務人員交給我們4支刻有每個人名字的魔術手環，叫做Magic Band。這個魔術手環是集合房卡、門票、電子錢包、預約餐廳、預約活動等功能於一身的手環，所以在園區里根本不用帶錢包，去哪裡只要「嗶」一聲就好了。我們在那裡待了5天4夜，離開前的最後一天我們去取照片時。我發現其中有一張是照片是我們一家人玩巨雷山歷險遊樂設施時，當小火車爬到最高點要往下俯衝時的照片。
我當時想了想，在那麼高的地方，怎麼可能會人拍照，最後終於恍然大悟，這就是物聯網(IoT)的運用，園方在遊樂設施裝設攝影機，然後發射訊號到我們手上的Magic Band，於是有了這張照片。
我由於在工作上多有與從事工業電腦的顧客接觸的機會，經常聽到互聯網、物聯網、Big data等語詞，但其實並沒有深刻的體會，這次的體驗讓我感同身受網際網路正在改變妳我的生活；我再舉個Big data的應用例子，如果你(妳)是一位喜歡精品的顧客，當你（妳）一路逛街，可能逛到距離精品店5百公尺時，手機就會收到一封來自精品店給妳的商品促銷簡訊。
Internet把所有的事物串連起來，超乎想像的，不僅改變商業模式，也改變了競爭遊戲規則。中國大陸把網際網路稱為「互聯網＋」，不是他們英文不好，而是他們真正體會到現今的經營環境，是先有網路才有企業。舉例來說，從事旅館業，是先想自己是網路公司，才再想到網路要怎麼提升服務，創造旅館的差異性；同樣的，經營便利超商的業者，必須思考的是在網路世界的便利超商應該提供什麼樣的服務？在這樣的驅使下，競爭環境改變的速度是非常非常的快，快到顛覆我們的想像。以前經營企業經常說要追求永續經營、基業長青，要提升產業競爭力，上述這些都被顛覆了，現在談跨界競爭、談企業整合。企業自身連競爭者是誰都不清楚，怎麼來談基業長青？
生態平台 基業長青的輓歌
為什麼這樣說呢？我舉阿里巴巴這家公司來說明建構生態平台的重要性。以前在顧客心中，阿里巴巴是一家經營電子商務的企業，但現在在阿里巴巴集團有天貓網、淘寶網、有支付寶等。所謂生態平台就是你跟上下游供應商沒有界線，甚至是你跟社會、國際都是沒有界線的，因此，它的競爭對手一下子跨了好幾個領域。舉個例子，阿里巴巴會不會是銀行業的競爭對手？事實證明，的確是，支付寶現在提供的服務就是以往銀行才能提供的服務。我再進一步說明，2015年6月世界經濟論壇(WEF)邀請197位全球重要的金融業行業領導者及創新領袖，針對金融科技(FinTech)舉行會談並進行一項長達15個月的研究案。該研究最後提出178頁的報告說明未來金融科技的樣貌。其中一項即是由透過支付服務來推動無現金的世界。無獨有偶，2016年1月丹麥政府已經率先推行無紙鈔的計畫。
所以，當世界變化這麼快，過去恆常對競爭者以五力分析、SWOT分析，找出核心優勢，現在是破壞式創新、無疆界競爭已經超乎我們的想像，競爭者變得無法預測，談基業長青變成一項困難的事。再從策略的角度思考，過去我們經常協助客戶去擬定一項可持續競爭的策略也已經行不通了，我們現在擬定的是所謂瞬時競爭策略，為的是增強顧客因應市場變化時的靈活、彈性，快速做出回應。
不創新 就滅亡
回過頭來，曾幾何時日本SHARP百年企業即將被鴻海併購，Sony、Toshiba等全球品牌的企業都陷入破產的陰霾。我認為日本企業近20年來創新的速度，相較於歐美企業是比較不足。談創新(Innovation)是從經營的過程中，以顧客為導向，不斷找出最佳解決方案，相較於從大大小小獨特的創意點子要變成解決方案，進而商業化，前者可行性比較高。當企業面臨到必須加快創新的速度，以因應外在的環境變化時，對組織、人才、產品、通路都是一項全方位的挑戰。
以人才為例，根據我們與牛津經濟研究院合作的「人才大未來」(Talent 2021)的調查分析報告顯示，2021年全球人才供需市場將呈現發展中國家如印度、南美、墨西哥等高技能人才數量過剩，而已開發經濟體如美國、加拿大、南韓、日本、以及台灣將出現技能人才短缺的態勢。
再
進一步根據「2014-2015韜睿惠悅全球人才管理與獎酬調查研究中」在全球涵蓋1600家企業，32,000位受訪雇主中。有65％的受訪雇主表示找不到高績效員工；64％則是找不到高潛力員工。換個角度來觀察，調查結果也顯示，雇主低估工作穩定性與職涯發展機會對留置高績效、高潛力人才的重要性，導致企業在創新速度無法跟上市場的脈動。
小微故事 大平台小前端
企業應該怎麼做呢？不管是在歐美或中國大陸，都由網際網路作為基礎建設，由C2B消費者驅動彈性化生產，改變傳統產業的面貌。此時，組織會同時存在著2種型態，其一是大平台，其二是小前端；這般的觀念在大陸更被宣揚為：「大平台、小前端、富生態」。意思是企業透過兩種型態交互支援、彈性運用，建構具備競爭優勢的生態平台。
什麼叫大平台呢？就是組織裡因為功能需求而設置的部門，叫大平台；什麼叫小前端呢？是因應顧客的個性化的需求，組織開始組成很多創新的小前端，也稱為「小微」。這2種都是組織的正常編制。相較於過去企業裡若提到小微的組織，經常是為了臨時業務專案而成立的團隊，等專案結束後團隊就解散，但在互聯網＋的時代，小微組織卻是大企業滿足顧客需求的創新來源。
我舉大陸海爾公司為例來說明。如果提起海爾這家公司，你的印象還是停留在它是家全球前五大的白色家電製造商。很抱歉，這是20年前的海爾公司，現今的海爾公司是互聯網＋、是工業＋、是家電業＋，它的願景使命是透過互聯網帶給人們更美好的生活。海爾鼓勵員工當創客、人人都可以成為CEO。而創客可以自己去組織找尋合適的成員組成小微，研發具有市場性的產品，自己服務顧客解決顧客需求。海爾公司裡已組成212個小微，就像是212家公司，但都在海爾生態平台下，我就以遊戲開發商的雷神專案說明。當年，這位創客深深覺得市場上的遊戲都不好玩，他就像海爾申請開發遊戲組成小微，現在該小微已經是每年創造出上億人民幣的產值。這位小微主管年紀輕輕就晉升成為上億身價的CEO。所以，海爾什麼都賣，什麼都創新。而且海爾公司的工廠也變身提供小微組織做少量多樣、多量少樣生產的虛擬工廠。
再談到大平台怎麼協助小微呢，海爾有一項制度是「人、單、酬」，每個人因為服務顧客而獲得獎酬。顧客涵蓋的是內部顧客、外部顧客，如果哪一方面有服務不周到，員工就拿不到酬勞。海爾啟動組織變革以來，徹底組織裡只有平台主、小微、以及創客3種人。
瞬時策略 更靈活更彈性
海爾公司的例子給我們帶來什麼樣的意義？現在企業需要的是「瞬時競爭策略」，因為企業面對的環境是高高低低如波浪一般，我們很難去擬定可持續的競爭策略。隨著策略的改變，組織也隨之改變，不能再執著傳統金字塔型的運作模式，而必須同時存在大平台、小前端兩種型態，以更靈活、更彈性來滿足顧客的需求。
我必須說，組織調整是有其急迫性的。根據WEF的調查研究指出，未來有近40種職業會消失、不見。其實就我觀察，不用等到未來，今(2016)年起已經有知名外商銀行如渣打銀行、匯豐銀行、星辰銀行關閉在台的分行，並裁撤員工。為什麼呢？因為，消費者習慣透過網路從事金融活動，網路銀行取代臨櫃的服務，需求不存在了嘛！
過去我們跟顧客互動的態樣是產品；服務；顧問諮詢；體驗，依此進程來演進。若以員工可以創造的產值為縱座標，以員工的能力為橫座標作為衡量指標。當消費者透過網路可以轉帳、繳款、存款、結匯，無需親自跑一趟銀行到臨櫃辦理，臨櫃員工的能力也就無需提升；再以服務來講，銀行想讓員工升級成理財專員，銷售保險金融商品，但消費者還是透過網路就可以滿足這些需求，類似服務又不需要，剩餘的只有提供消費者複雜且完整的顧客諮詢服務，讓顧客感覺到企業提供的是有溫度且令人深刻服務體驗，這時候，員工的能力必須改變，才能維繫與顧客的關係。
4大能力 跨3個不同領域
我要再次舉「人才大未來」調查報告來說明，員工應具備的哪些能力呢？在這份報告裡，我們歸納人才從現在到未來都很重要的4大關鍵能力：
1.全球思維力：
在全球化的競爭態勢下，人才需要擁有「333」的專業技能。第1個「3」是要能跨3個不同功能屬性任職；第2個「3」是要能跨3個不同領域的市場經濟；第3個「3」要能跨3個不同的事業群。一個人才能擁有這樣的經歷，將高度適應跨國文化，快速地擁抱多元的文化。
2.靈活思考力：
在面對Big data資訊爆炸的時代，一位擁有靈活的思考力的人才，可以化繁為簡，分析找出關鍵。
3.數位營運力：
面對互聯網＋平台革命，一位擁有數位營運力的人才，要能將企業營運做適當地連結，然後落地去實現，進而變成一項商機。
4.關係深化力：
在虛實整合的時代，固然網路改變顧客的行為模式，但顧客並非只有在虛擬平台上的需求，還是會有到實體門店的想望，人才應該把握與顧客接觸的機會，運用專業，提供有溫度的體驗服務，協助他們在虛擬平台完成需求。
接班傳承 全球人才無國界
我要強調的重點的是，在2021年人才需要4大能力，已經與我們想像不一樣，再過5年、10年會不會有所改變，一定會的。所以，我要補充的是，除了4大關鍵能力，還有一項最重要的是學習力。我特別推崇至聖先師孔老夫子所言，要成為一位把學習當樂趣的「樂之者」。
因為，現在談創新，不是指單一個人，而是一個團隊。團隊裡要多元，這裡多元的含意是包括：性別的多元、年齡層的多元、性格多元、專業背景的多元。我舉個實際的例子來說明，有一次我與公司一位30出頭的年輕的夥伴，一同去拜訪一家想要導入行動商務的企業。我們的分工是，由我負責說明策略，年輕的夥伴說明行動商務的應用。會議結束後，創辦人向我表示，由於我們各分屬不同世代，但卻能相互支援，能在既有厚實的實務基礎上，又能表現創意，會讓自己避免錯誤的嘗試。這件事讓我特別印象深刻的原因是，現在從策略、平台、組織、人才的改變，並不是檯面上領導人原來熟悉的路徑逐漸演化而來的，而是採取驟變的方式，領導人若沒有實際去體驗、去嘗試是很難想像，所以我多次呼籲，現在檯面上的領導人對於接班傳承，其實已經沒有時間去思考「難不難」，而是要關心「應不應該」。如果認為這是應該要做的事，何難之有？
另一方面，很多人憂心近年來台灣人才持續被挖角或出走，我的觀察是，的確在工作機會、舞台以及薪資的競爭力，我們是不如其他國家，但換個角度思考，跨業整合的時代，人才在哪裡相對不是那麼重要。我舉個自身公司的例子來說明，我們美國CEO多年來持續推動一項名為「Fellow ship」的創新計畫，即是由公司指定創新的議題方向後，由全球分公司每位員工根據自己的專長，提出可實施的創新方案，而我們亞太區的一位員工就參與其中創新方案，並且因創新團隊表現優異，直接提升公司股票的價值，最後還成立另一個事業群。我的重點就是，不同世代在講求創新的速度、力道是不能相互比擬的，在Internet時代接班傳承更顯得重要而應該。
【完整內容請見《能力雜誌》2016年4月號，非經同意不得轉載、刊登】