【文／陳佑寰】
日本柯尼卡美能達公司(Konica Minolta)前社長松﨑正年於今(2016)年11月來台出席「斷尾革命」新書發表會，該書分享了松﨑先生的企業經營哲學。柯尼卡美能達是由分別以銷售底片與照相機聞名於世的柯尼卡公司(Konica)與美能達公司(Minolta)於2003年合併成立的，松﨑先生在雷曼事件後接任社長，採用「分類領先戰略」，也就是鎖定成長有望，或是勝券在握的領域，將資源集中在該領域，同時也活用戰略合作或企業併購，透過迅速行動，將目標設定為該領域領導者的戰略。
松﨑先生為了讓員工理解何謂「分類領先戰略」，常引用該公司贊助田徑運動的案例。許多日本企業都會以公司名義贊助社會人士的體育活動，如棒球、壘球、橄欖球、籃球、田徑⋯⋯等，但該公司投注心力支持的只有田徑一項，且只贊助長跑，因為「這麼做才有機會」；畢竟，公司的資源有限，如果將贊助範圍擴大的話，對於個別項目的支援就會不上不下，如果只鎖定一個項目，容易延攬到有前途的選手，且更有能力進行強化訓練。基此，柯尼卡美能達並沒有留戀迷惘於過往光輝歲月的底片與相機等明星商品，反而善用其數位彩色印刷技術，並改以公司具有市場競爭力的彩色複合機為主力事業，因為「這麼做才有機會」，也成功地帶領公司在紅海競爭中走出一片藍天。
「斷捨離」戰術聚焦核心
「斷尾革命」一書的日文書名是「傍流革命」，傍流是指相對於主流的旁流分支。過往柯尼卡的主流商品是底片，而美能達的主流商品是相機，但是在數位相機乃至智慧型手機興起後，傳統的底片與相機難抵破壞式創新，連底片龍頭柯達公司也不得不進行破產重整。合併後的柯尼卡美能達大膽地斷尾而退出軟片與相機的主流事業，改以向來屬旁流的資訊設備事業（包括影印機、列表機）為主力，今日已占公司70％以上的銷售額。從柯尼卡美能達公司的轉型案例可見商場上雖常見一代拳王，但少有常勝將軍。當企業遇到產業環境巨變，特別是科技進步帶來破壞式創新（如數位照相技術取代傳統底片與相機），或是政經局勢發生黑天鵝現象（如英國脫歐與美國川普總統上台後興起的保護主義），必須因應時勢，轉型再造，甚至不惜斷尾革命，旁流也可變成主流。
企業轉型需要斷尾革命，個人也有斷捨離的難題。日本知名作家山下英子寫了一系列關於斷捨離的書，教人如何整理亂七八糟的家物。「斷」就是憑自己的意志，斷絕不需要的東西湧進自己家中；「捨」就是拿起每一個囤積在家裡的物品，仔細看過後放手捨棄；「離」就是重複斷捨過程後的狀態，也就可以讓自己好好面對物品，減少物品數量後，不只讓家中更整潔，還能讓自己的心靈更舒暢。對於向來崇尚不斷併購擴張與多角化經營的企業來說，其實也需要斷捨離的企業整理術，也就是斷絕不必要的企業併購與業務擴張，捨棄不具競爭優勢的既有業務與組織，才能去蕪存菁聚焦核心，此亦為松﨑先生所倡議的「分類領先戰略」的精神。
雙A斷尾再生 走出一片天
台灣高科技廠商以從事代工為主，有投入相當資源從事專業代工，並充分發揮規模經濟而成為業界龍頭者，如台積電；也有除代工之外亦自創品牌逐鹿中原者，如宏碁與華碩。代工與品牌兼營通吃看似有利，卻可能引起合作業者的疑慮。就代工與品牌兼營的某A集團而言，其代工部門的客戶為品牌廠商，亦為A品牌的競爭對手，恐不願釋放更多訂單給A集團的代工部門或甚至轉單給其他專業代工廠商，以免淪為敵人提供糧草而打到自己。至於A集團的品牌部門為滿足產能需求會下單給集團的代工部門並委外代工，但委外代工業者可能擔心A會優惠其集團代工部門，而不願意提供相同的資源，畢竟還有其他品牌業者可做交易對象。因此代工與品牌兼營的集團企業面臨合作業者的疑慮，實難兩邊討好通吃，有必要適時地斷尾及切割代工與品牌的業務，以利生存。
台灣於2001年與2002年陸續修正公司法與制訂企業併購法，引進公司分割制度。所謂公司分割，是指公司將其得獨立營運之一部份或全部之營業讓與既存或新設之他公司，而由既存公司或新設公司以股份、現金或其他財產支付予該公司或其股東作為對價之行為。透過企業併購法進行之公司分割還可享有租稅優惠，節省支出。曾經兼營代工與品牌的宏碁，於2002年依法進行公司分割，將代工業務分割給新設的緯創公司，品牌業務則留在宏碁，是首宗企業併購法分割案。另一個兼營代工與品牌的華碩，也相繼於2008年與2010年透過兩次公司分割，將代工業務分割給新設的和碩公司，品牌業務則留在華碩。
宏碁(Acer)與華碩(Asus)是讓台灣被世界看見的雙A電腦品牌，面臨激烈的市場競爭，為求品牌與代工均能繼續生長茁壯，兩大品牌均採取公司分割的方式，進行斷尾革命。但此斷尾模式並不像壁虎斷尾，尾巴遭棄置，僅留下主體存活，而是如同環節動物的蚯蚓斷尾般，尾巴的部分仍可再生，一分為二，還能各自成長茁壯。如今宏碁與華碩仍為知名電腦品牌，而緯創與和碩亦為代工要角，可見當初斷尾的決定確實讓品牌與代工脫胎換骨，由分割後的兩公司專注聚焦於核心事業，各自走出一片天。
從屍速列車到失速飛機
斷尾求生，有順利成功者，亦有徘徊在生死難關者。韓國今年熱門電影「屍速列車」在台灣獲得高票房，而復興航空於今年11月22日召開董事會決議通過解散公司案，更讓國人驚駭這場「失速飛機」的企業版。
「屍速列車」描寫一個與妻子離異的父親為滿足女兒探望母親的心願，而搭上從首爾開往釜山的高速列車，沒想到卻遭遇到受病毒感染的殭屍上車而傳染給乘客所引發的劫難。片中有兩段斷尾求生的畫面震撼人心，一是躲在安全車廂中的乘客們，擔心剛與殭屍搏鬥而逃離過來的另一群乘客也受到屍毒感染，乃堵住出車廂聯通門不讓他們過來；另一個畫面是那對父女逃到另一個火車頭，父親因與殭屍搏鬥而被咬到，為保住女兒的生命，父親在喪失人性前選擇跳車結束生命。以上兩個斷尾求生的場景演的都是人性，人性有黑暗面也有光明面，面對生死存亡的關鍵時刻，人們必須作出痛苦的選擇。企業也是一樣，母公司面對子公司鉅額虧損，可能選擇解散、認賠殺出，也可能選擇繼續增資、尋求外援（如長期虧損的夏普受鴻海注資援救）、或進行重整（如曾經營不善且遭高層掏空的遠航進行重整成功），這都考驗企業經營者的智慧與決斷力。
復興航空是台灣老牌航空公司，近年來卻流年不利，衰（摔）事頻傳。2015年2月間復興航空一架由台北飛往金門的班機，起飛不久後失控失速而擦撞高架橋後墜毀於基隆河的畫面，已透過CNN等國際媒體的播送而震撼全世界。2014年7月由高雄飛往馬公的班機也發生摔機意外。復興航空經營廉價航空事業的子公司威航才於2014年12月正式開航，卻在今年10月停飛。復興航空長年虧損，又意外頻傳致旅客信心不足，再加上對未來景氣營運預估不佳，其大股東國產實業集團也難以為繼，終於作出斷尾求生的決定：解散復興航空。
鑑於過往曾有遠航順利重整的案例，為何復興航空選擇解散卻不聲請重整或破產？公司高層的說法是：看不到未來營運扭轉的契機，但基於公司目前資產大於負債，其有能力對於旅客、員工及相關合作夥伴的權益提供必要的保障，而將資產變現尚可支付對債權人的債務。然而興航解散案也引發廣大旅客權益遭業者漠視、員工捍衛工作權與生存權的抗議，以及主要債權銀行對於債權確保的質疑。此外，興航解散案亦遭調查涉嫌違法情事，如在旅展賣廉價機票前已決定解散公司，則涉嫌詐欺；明知要解散公司卻發重訊駁斥停業傳聞，則涉嫌散布不實資料影響股票交易；公司內部人得知解散的重大訊息，卻在其曝光前賣股，則涉嫌內線交易。至於復興航空聲稱資產大於負債的財報，若有不實及掏空資產情事，則可能涉及證券詐欺、背信及違反商業會計法。
由上可見興航解散案確實是一個痛苦的決定，如果繼續經營，但無成長願景，股東繼續增資也是有去無回；惟如逕行解散，則勢必面臨排山倒海而來的究責聲浪。假設復興航空已盡全力尋求增資、外援或重整等解套方案仍不可行，則其選擇解散方案或許是兩害相權取其輕，卻剪不斷理還亂，也凸顯了台灣企業目前的困境：斷尾未必能求生。至於政府的角色，到底是事前袖手旁觀，事後靠向民粹、媚俗地譴責倒閉的企業，還是應該積極領導或助推適當的產業政策與投資環境，讓企業有繼續生存或轉型改造的時間與空間，值得吾人深思。固然飛機飛在天上不容空中摔機，但航空事業是否絕對不能倒，則見仁見智。此猶如在電影「屍速列車」中每經過一條長長的隧道，都是與殭屍搏鬥求生的契機，但到了用盡力氣兵疲馬困之際，也像結尾一對倖存的女子走過長長的隧道一般，似乎只能用歌聲訴衷，期待隧道盡頭的光明。
背負太重 撐不到最後
企業要進行斷尾革命或是要斷捨離，其實就是進行減法與歸零思考，才能重新發現新機會，此有賴企業領導人的決斷力，在眾多選擇中要能斷然取捨，方能不斷成長。史記裡提到：「斷而敢行，神鬼避之」，就是強調決斷力的重要性。以一波三折的鴻夏戀為例，夏普是日本的百年企業，因投資及經營管理失策而面臨長期虧損的困境，卻因高層內鬥與欠缺決斷力而延遲外援的協助，終於在今年拍板由鴻海入主夏普，而鴻海的郭台銘董事長則是以決斷力過人著稱，未來勢必會大刀闊斧地對夏普進行整頓與改革。
松﨑先生在「斷尾革命」一書的最後一章闡述「商務運動員」的概念，期勉員工與企業領導人不該只滿足於常規的工作狀態，而要源自於對更高水準工作狀態的追求，「既然要做就要以追求更高水準為目標」。
在資源有限與競爭激烈的情況下，如果要不斷地追求更高的目標水準，勢必要作出取捨，此即有賴適時地斷尾求生。企業的經營猶如長跑競賽，身上背太多重物，沒辦法撐到最後；力氣提早耗竭，就會半途而廢。企業要能「有所斷」，才能「不斷命」且不斷成長，因為「這麼做才有機會」。
【完整內容請見《能力雜誌》2016年12月號，非經同意不得轉載、刊登】