「穀倉效應」這個詞，近年在企業界、政府機構和各式組織團體間大為流行。然而，這個詞跟911恐攻、Sony、微軟公司、英格蘭銀行、通用汽車、瑞銀集團、歐巴馬政府……等政府單位、科技產業、醫界、警界、金融業之各領域，又有什麼關聯呢？
美國911恐怖攻擊自2001年發生至今，已經屆滿15週年。當年，美國情報單位在恐怖攻擊發生前，其實已接獲正確情報，為什麼卻仍然無法阻止悲劇發生？
英國《金融時報》(Financial Times)編輯主任暨專欄作家吉蓮‧邰蒂(Gillian Tett)首先提出「穀倉效應(Silo Effect)」理論，並指出911恐攻發生的問題癥結在於「穀倉」。
吉蓮從人類學家的角度分析，「穀倉效應」是一種「文化現象」，其成因是現代社會團體與組織具備特定的分工慣例，由於內部長期缺少溝通與交流，部門之間各自為政，就像一個個穀倉各自獨立、缺乏互動，因而導致企業崩壞、政府失能、經濟失控抑或釀禍成災。
911恐攻事件的發生肇因於美國政府部門間「過度分工」，許多情報單位都有發現蓋達組織有發動恐攻的跡象，但不同情資掌握在不同單位手中，沒人有能力或意願整合所有情報並綜觀全局，導致情報系統未聯手擬定策略並加以預防，因而釀成此悲劇。
以下，我彙整出國內外數起經典「穀倉」案例，以作為企業領導者重新思考科層分工之適配性。
部門本位主義 Sony由盛轉衰
Sony原本可以叱吒風雲、穩佔全球市場，又為什麼會由盛轉衰？
Sony自1990年起，為解決因全球產業版圖擴張之組織問題，將公司劃分成許多各自獨立的部門，並劃分權責以期能提升營運效率。這一項組織改革，讓企業內各部門間，各自擁有獨立之管理高層並自負盈虧；然而部門間卻缺乏平行溝通與交流，因而不清楚彼此在做什麼，就像一個個封閉的「穀倉」，僅專注於「自身部門盈虧」，而非「公司整體利益」。
之後，Sony在1999年美國拉斯維加斯秋季電腦展上，一次展示公司推出的3款新產品：記憶卡隨身聽、筆型數位播放器及網路隨身聽。Sony本來希望藉由新產品的推出，重返1980年代Sony隨身聽全球熱賣的榮景，但因為所推出的產品使用「ATRAC3」這項跟許多設備不相容的專利技術，甚至此3項產品的功能是彼此競爭的，因此事與願違。
後起之秀的蘋果在2001年發表深具獨創性的數位音樂播放器(iPod)，在音樂市場成功攻下一城。爾後蘋果趁勝追擊，透過不斷創新，在全球市場持續獨占鰲頭，反觀Sony則是受「穀倉」所限制，遠遠落後。
若把場景換到台灣，2014年爆發的「黑心油風暴」，與「穀倉」是否有關聯呢？
時間回溯至2009年，起因於一名屏東縣的老農夫在老家種田、養雞鴨，因鄰近的地下油廠惡臭難聞，因而與當地居民自行蒐證並多次向政府檢舉，卻多次檢舉無效。直至2013年，經由友人協助，老農夫向台中市政府警察局報案並蒐證，但因路途遙遠，台中市警局遂於隔年始轉請屏東地方法院檢察署指揮偵辦；經檢察署全面性偵辦後，發現事態嚴重且有危害大眾食安疑慮，因而爆發「黑心油風暴」，引起社會大眾食安恐慌。
我觀察，此「黑心油風暴」事件的原因之一，在於政府單位未能整合各相關部門之權責與資訊，把關市場油品品質，且未能及時展開調查以避免、杜絕黑心油流通市面而致社會大眾受害，延宕5、6年時間才得以偵破。然而，這麼多年過去，黑心油的危害對社會大眾健康造成的影響，以及影響所及的範圍，恐無人能真正知曉！
難抵衝擊 夏普黯然求售
造成高雄歷來最慘重損失的公安意外－「高雄氣爆事故」，亦為類似案例。2014年7月31日，高雄市前鎮區與苓雅區發生多起石化氣爆炸事件，短短幾個小時，該區域發生連環爆炸，導致32人死亡、321人受傷，並造成多條重要道路、諸多民宅、房屋與公共設施嚴重損壞。
由於長期以來，政府各單位對於地下管線的管轄權責劃分不清，亦未能整合各權責單位對「地下管線埋設」之相關資訊，民間業者包含李長榮化工公司與華運公司等單位，對於其所埋設之管線亦僅各謀其利，未善盡定期查核與資訊交流回報之責，因而導致此事故發生。
從2015年底至2016年初，台灣、日本企業界與新聞圈的高人氣話題都是「鴻夏戀」，然而夏普即便擁有超強專利和頂尖的人才團隊，依舊因近年累積的嚴重虧損，致其被迫求售鴻海。
夏普就如同Sony一般，同樣為「穀倉」所害。長年以來，企業內各部門擁權獨立，且各自專注於自身產品的開發研究，未能共同交流資訊，以推出符合市場需求之產品，造成整體競爭力衰退，因而雖然研發出超時代的四原色液晶電視產品，卻不受市場消費者青睞，導致未能替公司帶來競爭優勢；加上智慧型手機面板訂單與同為日本企業的「日本顯示器」(Japan Display Inc., JDI)削價競爭，終致嚴重虧損而求售於鴻海。
從上述種種案例來看，「穀倉效應」影響所及，除了政府單位也包含企業組織，涉及層面有國安和企業經營危機，甚至也包含與你我息息相關的食安問題，所以「穀倉效應」引起的危害可謂甚廣。
對抗「穀倉」臉書祭3招
吉蓮‧邰蒂指出，「穀倉效應」無所不在，除了存在於社會組織，也存在個人內心與網絡，舉凡政府、部門、團隊、小組、個人等都是一座座的「穀倉」。正因如此， 21世紀全球將掀起掃除「穀倉」運動，以避免落入為其所囿的窘境，甚至遭致衰敗或危機。
然而，如何對抗甚或掃除「穀倉」，我將吉蓮‧邰蒂所提出的建議與個人意見，綜整如表一。
當年臉書的公司規模和員工人數逐漸擴張，並超過英國演化心理學暨人類學家羅賓‧鄧巴(Robin Dunbar)所提出的「鄧巴數字」（意即150人，表示能與某個人維持密切人際關係、亦即人類團體的適宜人數上限）時，臉書高層為此感到憂心忡忡，因而致力構思建立內部人員的心理地圖、互動架構與團隊活力，並時時對抗逐漸形成的內部「穀倉」，以保持內部創新、維繫企業競爭力，進而造就今日的輝煌。
臉書掃除「穀倉」的方式，是透過企業內部人員輪調、競賽、開放空間等方式，藉以避免為「穀倉」所囿，說明如下：
1.建立新人輪調制度：
新進人員都必須經歷6週訓練課程，在不同部門之間輪調，讓新人迅速了解公司整體運作，也有助於同期新人之間建立特殊的革命情感。此方式在建立穀倉的同時又破除穀倉，讓組織界線保持彈性。
2.執行「黑客月(Hackamonth)」和舉辦「黑客松(Hackathon)活動」：
臉書「黑客月」，指的是員工一旦在同一項專案工作超過 12∼18個月，將可能被調去執行另一個案子，此方式有助於促進團隊成員間的溝通與交流。而「黑客松」活動，則是將數百位不同部門的員工集結在臉書的「黑客廣場」，進行分組討論，一起測試新點子、徹夜解決程式問題，此方式也有助於破除原有團隊的界線，並能促進內部員工腦力激盪。
近年，台灣科技業掀起一股台灣「黑客松」活動的風潮，讓跨領域人才共同合作，反覆切磋和腦力激盪，激發全新的可能性，力求創造出創新且符合客戶需求的產品或服務。
3.破除辦公室空間藩籬：
臉書位於加州的總部，用數座空橋連接起不同棟辦公大樓，且辦公室多數隔間都被拆除，會議室隔板則採用透明玻璃，就連創辦人馬克‧祖克柏(Mark Zuckerberg)的個人辦公室亦採開放空間設計；這樣的設計目的，便是為了增進不同部門員工的互動，拉近人與人之間的溝通距離與破除隔閡、藩籬。
今日，掃除「穀倉」運動正在全球如火如荼進行中。對抗「穀倉」是一場永無止境的戰鬥，站在不同的角度思考、持續努力，你就能「駕馭穀倉」，避免失去競爭力！