【文／姚文傑 圖片提供／達志影像】
多數人提起英特爾(Intel)創辦人安迪‧葛洛夫(Andy Grove)、達美航空(Delta)執行長里奧．穆林(Leo Mullin)等CEO，總會聯想他們卓越的領導力，能安然渡過在驚濤駭浪並帶領企業邁向顛峰，是一代CEO翹楚、典範。不過，由伊蓮娜．伯特羅(Elena Botelho)、金鮑．威爾(Kim Powell)花費10年研究，訪問了全球1萬7,000個企業領袖發現，這些卓越的執行長與常人一樣經常得面對挫折、沮喪以及突如其來的棘手問題，甚至是攸關企業生死存亡的危機，唯一不同的是，他們面對採取的態度及應對方法，而成為他人眼中的傳奇人物。
伊蓮娜與金鮑將此調查研究撰寫為《The CEO Next Door》（尚無中文版本），才出版就衝上Amazon的暢銷書銷售排行榜。
向足球隊學管理
《The CEO Next Door》一書指出，CEO的角色就像足球隊隊長，常常在比賽生死存亡的關鍵時刻踢出逆轉勝的一球。舉例來說，史蒂芬．高曼(Stephen Gorman)就是扭轉局勢的執行長。當年他接手灰狗巴士(Greyhound)時正面臨嚴重虧損，他當機立斷砍掉不賺錢的行駛路線，再依據衛星地圖研究美加地區夜晚最美麗的城市，把各個閃亮城市的路線接連起來，推出套裝行程，結果大受歡迎，讓公司再度嚐到獲利的滋味。
再來看看，英特爾在1984至1985年，由於日本公司後來居上搶佔市場份額，英特爾記憶體晶片的獲利從1.98億美元忽然暴跌到剩下200萬美元。創辦人安迪．葛洛夫與前執行長高登．摩爾(Gordon Moore)毅然退出記憶體晶片市場，轉而研發微處理器(Microprocessor)，結果市值從40億美元一路狂飆至1,970億美元，開啟了Win_Tel的盛世傳奇。
有了領導力，還必須學會說服力。2001年911事件後，達美航空執行長里奧．穆林坐在辦公室看著公司飛機安全起飛，一顆心卻沈到谷底。因為在恐怖攻擊後，民眾根本不願也不敢搭飛機，導致當時飛機票賣不出去，整個航空業變成慘業。里奧不願坐以待斃，他與其他航空公司的執行長通電話，親自出席國會聽證會爭取政府支持，結果獲得美國政府150億美元的支援配套，協助達美、航空業度過難關。
日理萬機麻煩大了
身為CEO，若經常被讚譽日理萬機，先別沾沾自喜！執行長是為企業擬定策略方向，以分層負責交辦給部屬執行，並透過績效評估連結獎酬達到目標。若執行長凡事親力親為，任何事情都自己一肩扛起而不懂得授權，只會事倍功半；反之，若能培養優秀人才，以企業文化建立共識與認同感，勢必能帶領團隊邁向卓越經營。
除此之外，董事會也可以成為強力後盾。例如：美國合眾銀行(US Bancorp)的理查德．戴維斯(Richard Davis)向來誠實面對自己和董事局：現在知道什麼，哪些是未知稍後再談，大家都知道他從不裝腔作勢。2008年美國爆發金融危機，戴維斯就是危機中的沉穩舵手，誠實面對自己的判斷，主張擴大投資提昇客服和設備，結果美國合眾銀行在一片倒閉潮中存活下來。
入職前停看聽
隨著新型態商業模式不斷誕生，無論企業規模大小，擔任執行長機率的確比以前多很多，但獲得聘書時，高興一天就好了，更要在入職重要職位前必須注意以下幾點：1.上一任執行長為何走人，原因不詳。2.該公司財務狀況不詳。3.必須變成另一個人才能接下那個職位。
隨著政治、社會、經濟的變化太快，一個人出任執行長的適應期是2年，偏偏很多執行長剛適應好就被掃地出門，原因當然很多，可見這個職位真不好當。好消息則是，執行長一般需要24年才爬到高位，所以前8年的職涯可以放手嘗試一番，中間8年開始深入，後面8年向上發展。這期間不斷修煉領導力、挫折力、說服力、授權力，相信世界又多了一位卓越CEO的人選。
【完整內容請見《能力雜誌》2018年5月號，非經同意不得轉載、刊登】