【文／李世暉 圖片提供／達志影像】
4年一度的世紀盃足球賽，在法國以4比2擊敗克羅埃西亞獲得冠軍後落幕。但與足球比賽的相關討論，依舊在日本維持一定的熱度。眾所周知，長期以來，棒球是日本最受歡迎的運動，成為棒球選手也是日本青少年的夢想。然而，日本職業足球J聯盟於1992年成立之後，足球快速發展成日本的重要運動。特別在被歸類於千禧世代的日本年輕族群間，足球受歡迎的程度不亞於棒球。
在日本，足球受歡迎的原因很多，包括：強調在地連結、強化比賽節奏、球星結合時尚、推廣國際交流等。但是，有一個重點比較少受討論，那就是足球運動與棒球運動在本質上的差異。而正是這項差異，左右了日本千禧世代對於足球與棒球的看法。
發揮自我價值 千禧世代更愛足球
足球與棒球雖然都是屬於團體運動，也都重視團隊合作，但是，比起足球，棒球有更多的「角色限制」。例如，打擊時必須站在打擊區，守備時也有一定的範圍。只有投手才能站在投手丘上投球，捕手不能跑到外野守備。有的時候，為了球隊的勝利，有長打能力的強棒也必須配合戰術採用犧牲觸擊。足球雖然也有規則，各個球員也有其角色定位，但只要有機會的話，足球後衛可以直接射門，在危機出現時前鋒也能守門。
過去，日本傾向「犧牲小我，完成大我」的價值觀，強調建立團隊的成就。日本人的傳統觀念，與棒球運動有一定的契合之處，也造就了棒球在日本的盛行。但是，到了2000年之後，千禧世代開始傾向有「自我價值」、「自我發揮」特色的足球運動。而這樣的想法觀念，也延伸至千禧世代的職場關係。傳統經營管理的「犧牲小我」與重視「個人成長」的觀念，開始出現價值衝突。
價值觀不同 你不懂我、我不懂你
由於價值觀上的差異，職場中的千禧世代，經常被戴上「不負責任」、「缺乏團隊精神」的帽子。當千禧世代於2010年後成為職場的主要成員之際，次世代的職場互動即成為企業經營管理領域中的重要課題。綜觀各種汗牛充棟的調查報告，可以歸納出影響千禧世代職場關係的3個要素。
要素1》過度保護的情感環境
千禧世代多數是在相對安逸的環境下成長，較少接觸或遇到必須「忍耐」、「挫敗」等情境，在壓力情境下會傾向放大自己的挫折。舉凡個人情感問題、來自上司的責難，都容易被放大成無法承受的壓力。而部分千禧世代則是會極端依賴家庭、師長等外界的支持，而被冠上「媽寶」、「巨嬰」的負面名詞。
要素2》高度的自我期許
千禧世代的成長過程中，肯定與讚美經常是促使他們行動的重要動機。影響所及，千禧世代容易高估自己的能力，因此傾向設定高標準的成果評量目標。千禧世代的高度自我期許，在順風時確實能創造令人耳目一新的績效；但若是遇到逆風，反而容易陷入情緒困境而否定自我。
要素3》多元的社會連結手段
過去的職場互動，主要依賴下班後的聚餐（日本）或周末的家庭聚會（美國）。然而，千禧世代習慣使用Facebook、Line、Instagram等社群網路與外界連結，比較不傾向傳統的職場互動方式。值得注意的是，使用多元社會的連結手段，雖可成功建立全新的、有效的溝通網路；另一方面，也會讓重視私人空間的千禧世代感到個人的時間受到剝奪。
受到前述3項因素的影響，千禧世代的職場互動，不再由專業分工與團隊目標至上的法則來支配，而是由自我負責、自我管理、自我定位與自我成長等原則來主導。更進一步地說，傳統的職場互動強調要把個人份內的工作做好之外，還要具備為團隊犧牲的準備。這是因為過去的價值觀大多認為「有團隊才有個人」，而不是「有個人才有團隊」。因此，犧牲自己來成就團隊是理所當然的事。然而，在千禧世代的價值觀中，為了自己而努力的思維與行動，不應該被視為一種自私的舉動。而其傾向的職場互動關係，就是在前述的思維行動基礎上，為自己找到角色定位─成就自己的同時，也成就團隊。
人人都有貢獻 才是管理重點
過去也有企業家重視員工的自主性，而給予較大的權限。例如大創(DAISO)株式會社的創業初期，整間公司只有創辦人矢野博丈以及3位員工。當時，矢野博丈為了好好管理這家公司，到書店買了3本松下幸之助的書。對於書中提到的「經營者必須要有權限下放的能力」，矢野博丈特別感到欽佩，於是決定將公司中的3位社員，分別提昇至專務（執行董事）、部長（經理）與課長（科長）職位，並賦予其相應的權力。結果，經驗尚淺的員工，完全無法在新的職位上為公司帶來效益。
因此，單純地下放權限並不能同時兼顧團隊績效與員工成長。那麼，對現代的經營管理者而言，應該如何面對千禧時代的職場課題？彼得．杜拉克在《杜拉克談未來企業》中給了答案：「管理工作並不是要讓人人有權，而是要讓人人都能有所貢獻。」換言之，就是讓合適的人在合適的位置上發揮專業技能。由此衍生出的角色定位，既可達成企業組織的目的與使命，亦可讓企業成員獲得成就感。
找到正確定位 王貞治揮出9連勝
角色定位的重要性在運動團隊中特別明顯。職棒生涯擊出868支全壘打的王貞治，被認為是日本職業棒球史上最優秀的球員之一。1957年的春季甲子園高中棒球賽中，王貞治以投手的身分協助球隊拿下冠軍。在王貞治進入日本職棒讀賣巨人隊後，他認知到，在強投眾多的讀賣巨人隊，自己必須及早找到角色定位。於是在教練水原茂的建議下，王貞治開始專攻打擊，並以「稻草人式打擊法」展現打擊的長才。
從1962年開始到1980年引退的19年間，王貞治每年的全壘打數都超過30支，1964年更以單季擊出55支全壘打，創造了日本職棒的新紀錄。然而，王貞治對於打擊的堅持，有的時候並不能得到認同。巨人隊輸球的時候，球迷與媒體會特別注意到，王貞治在打擊上沒有配合球隊執行戰術，如犧牲觸擊、打帶跑等，因而怪罪他缺乏團隊精神。
對此，王貞治回應：「為了自己而努力，才是真正地為團隊做出貢獻。這是因為，為自己而努力的人，是對自己最嚴厲的人。嘴上經常掛著為這個、為那個而努力的人，只是在為自己找尋藉口罷了。」王貞治對自己的角色認定與對自我成長的要求，也成功地協助讀賣巨人隊取得了1965年至1973年9連霸的戰績。
認清團隊性質 用對思維帶你的「球隊」
當你的企業團隊屬於「戰略型」的棒球隊時，在職場互動上的首要之務，乃是協助團隊成員認同其角色定位，進而給予發展的空間。當成員都可在其職位與專業上配合團隊戰術時，就比較容易達成團隊的目標獲取勝利。而當你的企業團隊屬於「能力型」的足球隊時，在職場互動上的首要之務，就是培養團隊成員自我管理的能力，並縮減員工個人目標與企業團體目標之間的落差。
值得注意的是，由於千禧世代的員工多屬於「能力型」的足球員，管理階層要懂得協助員工適度調降自我目標，以免千禧世代因失敗而導致低落情緒。如此一來，在兼顧個人能力發揮與團隊勝利目標的基礎上，這將是一支善用機會、人人都可得分，且洞悉危機，人人皆能防守的足球強隊。
在職場互動時，先要認清你的球隊，不要用傳統思維帶棒球隊，更不要用棒球思維帶足球隊。（本文作者為政治大學國際事務學院教授）
【完整內容請見《能力雜誌》2018年11月號，非經同意不得轉載、刊登】