日本經濟產業白皮書：少子高齡化，勞動力崩壞！》日企「用人」更要「育人」

【文／李世暉 圖片提供／達志影像、東方IC】

　　2018年10月，日本能率協會(Japan Management Association Consultants, JMAC)公佈定期調查的《日本企業經營課題》報告，指出當前日本企業關注的重要課題。日本能率協會擁有1,300家以上的公司會員，每年會針對會員進行經營管理課題的調查。本次調查結果顯示，日本企業關注的課題依序為「提昇企業獲利」(43.2%)、「強化人才」(39.5%)、「擴大營收」(36.2%)、「新產品的開發」(29.3%)等。與2017年的調查報告相比，「強化人才」的重要性上升了3.6％，從第3順位變成第2順位。其中，超過9成的受訪企業認為，人才的課題直接影響到企業的經營。

　　2019年3月，日本經濟產業省公佈強化日本企業競爭力的報告書。此一調查報告書認為，目前日本企業處在數位化趨勢帶來的創新需求、全球化趨勢帶來的多樣化競爭，以及少子高齡化帶來的勞動力不足挑戰下，必須優先調整人力資源政策，才能進一步提昇其在全球產業的影響力。

逐漸滑落的日企影響力

　　眾所周知，日本企業在1990年代泡沫經濟之前，對世界經濟具有舉足輕重的影響力。以1989年的上市公司市值來看，全球前100名的企業中，日本企業有53家；全球前10名的企業中，則有7家日本企業。而前5名更被日本企業包辦，依序為NTT、日本興業銀行、住友銀行、富士銀行、第一勸業銀行。美國市值最高的公司為IBM，只能列在第6名，也是唯一進榜的IT科技企業。

　　20年後的2009年，全球上市公司市值的排序出現了重大變化。前5名企業分別為埃克森美孚(Exxon Mobil)、中國石油天然氣、沃爾瑪(Walmart)、中國工商銀行、中國移動。前100名的企業中，日本企業只剩下6家；而日本市值最高的企業為豐田汽車，名次更是退到22名。此外，前10名的企業中，只有第6名的微軟是IT科技企業。

　　到了2019年，上市公司市值前100名的企業中，日本企業只剩下1家位於第23名的豐田汽車。前10名的企業中，IT科技企業崛起，囊括了前5名，分別為Apple、Alphabet(Google母公司)、微軟、Amazon、騰訊。

　　從上述的上市公司市值變化來看，日本企業的競爭力確實快速下滑。面對高成長的海外市場、多樣化的市場需求、非連續的快速科技變遷、員工社會意識的提昇等環境變化，日本企業在人力資源管理上，必須要朝下列方向努力：彈性的人事制度、培育創新領導人才、對應人才與動機的多樣化等。

企業育才的3缺

　　雖然多數的日本企業均把人才培育視為關鍵課題，但為何有些企業遲遲無法克服？關於企業之所以無法克服人才培育課題的原因，日本經營管理諮詢公司Circulation歸納為下列3項。

　　1.缺乏培育的環境：主要是經營層將人才培育視為成本，而非投資；而現場的管理階層重視日常業務，而非人才訓練。如此一來，人才培育無法得到重視，也不會成為企業優先考量的經營事項。

　　2.缺乏培育的機制：對於在現場工作的員工，日本企業通常會給予超過負荷的工作壓力。企業經營層雖然理解以在職訓練(On the Job Training, OJT)機制來提昇員工能力的重要性，但考量進行OJT培訓時出現的人力缺口，多數企業並不存在有效的人才培育機制。

　　3.缺乏培育的Know-How：部分企業過度依賴外部單位的培訓課程，以致無法累積內部人才培訓的Know-How，導致無法培育出符合自身企業發展需求的人才，進而造成企業競爭力的下降。

　　面對數位化、全球化與少子高齡化下的挑戰，日本政府積極鼓勵日本企業以人才培育策略來打破環境、機制與Know-How不足的現況。日本經濟產業省提示的人才培育策略，主要著眼於4項原則：1.分層的人才培育機制；2.彈性的人事薪資制度；3.尊重個人的企業文化；4.對應多樣化需求的人事部門。其中，分層的人才培育機制，被視為重要的關鍵。

人才分類給解方

　　一般來說，企業的成員大致可分為新進員工、資深員工與管理階層，有必要針對不同的成員規劃合適的人才培育計畫。

　　首先，對企業而言，必須給予新進員工安心感，並強化新進員工獨立完成職務的能力。為了達成目標，企業有必要增進公司與新進員工的互動溝通，並協助確立其職涯發展。舉例來說，生產火災警報器的日商「報知璣」(HOCHIKI)，針對每年約60名的新進員工，規劃3年期的人才養成計畫。第1年，以合宿教育來增進新進員工間的相互扶持；第2年，則是以導師教育的OJT培訓來協助新進員工熟悉工作職務；第3年，以集合教育培養新進員工的獨立作業能力。透過此項人才培訓計畫，不僅可減少新進員工的不安，協助培養其獨當一面的能力，更可加深同期員工的競爭與合作之良性互動。

　　其次，在資深員工人才培育方面，企業的目標是提昇其課題解決能力、業務管理能力，以及對資淺員工的指導能力。為了達成目標，必須調整職場環境，讓資深員工能有機會、時間來挑戰新的事物，以提昇其工作意願。舉例來說，日本最大，也是世界最大的印刷企業「大日本印刷」(Dai Nippon Printing, DNP)，針對年資10∼12年、具晉升管理職資格的資深員工，規劃了為期9個月的「接棒研修」。此一接棒研修分成6個階段，並打破部門界線，將資深員工分為50個小組進行，討論創新事業、職場變革、社會貢獻等3項主題。

　　第1階段委託外部的管理諮詢專家，協助成員確立主題方向；第2階段以小組討論的方式，增進成員對主題的理解；第3階段進行期中報告，並與其他小組的報告進行比較與競爭；第4階段提出完整報告；第5階段則是由外部專家與內部管理階層進行評審，選出3∼4件優秀提案；第6階段則是由優秀提案小組成員，親自向企業領導高層報告，並依其可行性落實於企業的制度之中。

強化管理層的自信

　　最後，在管理階層方面，企業目標是強化其經營敏銳度與對應企業戰略的能力。為達成目標，企業必須給予較高的權限、建立其與企業領導者的溝通管道，以增強經營管理階層的自信。

　　舉例來說，日本最大的汙水處理與水資源管理公司METAWATER，每年會舉辦2次以管理職訓練為主的培訓活動。此一名為Change Meeting的活動分為2個階段，第1階段邀請各部門的負責人齊聚一堂，提出其規劃的年度願景目標。經過1∼2天的密集意見交換，最後成為各部門年度的重要工作方向。第2階段則是舉辦各部門負責人與部門中階主管、資深員工的會議活動，其重點是放在部門願景目標的執行面向。透過每年Change Meeting的舉辦，不僅可提昇部門管理階層的主動積極性，也能讓其理解執行面上的課題與挑戰。

　　面對激烈的、不確定的市場環境，日本企業已經理解到，人才是其核心競爭力。日本政府除了在勞動法規制度上進行鬆綁之外，也積極鼓勵企業在管理上能有更多的彈性。這是因為，在數位化、全球化與少子高齡化的環境下，科技人才已成為企業最重要的資產。特別是在AI、IoT人才的爭奪上，部分日本企業，像是DeNA、NEC更對社會新鮮人提出年薪1,000萬日圓的高額薪資。在可預見的未來，日本企業的人才爭奪戰，還會持續下去。（本文作者為政治大學國際事務學院教授）

【完整內容請見《能力雜誌》2019年9月號，非經同意不得轉載、刊登】