身處產品周期短暫、變化快速的產業，卻又對上蘋果與三星兩家實力雄厚的競爭對手，智慧型手機業者宏達電（HTC）拚突圍卻力有未逮，不過一年多的光景，營收與市占率大幅下滑，連帶上下游供應鏈業者也深受影響。
領導人對經營的事業所投資的不只是時間，更是心力。當企業遭遇危機時，內心的恐懼與茫然，往往表現出把責任推給他人及環境的行為。
然而，周永明執行長在遭遇困境時坦言，過去快速成長已讓成員喪失危機意識，導致官僚作風、權責不分的情況發生。當務之急，必須讓組織優化，讓員工清楚知道最重要的事項，建立起優先順序。這種立馬調整心態、掃除障礙的態度，我們應該要按個「讚」。
事實上，企業面對資本市場的壓力，都想快速成長。學者道格‧塔頓（Doug Tatum）研究指出，公司快速成長將經歷市場、管理、模式、資金的挑戰。有些表現突出的成長型企業，不是無法依循顧客需求做出關鍵改變，就是不知調整組織來應付市場需求，造成經營決策愈來愈複雜，宛如進入無人之境的蠻荒地，進退維谷。此外，成功會讓員工養成習以為常的慣性，慣性慢慢累積成鈍性，久而久之轉為惰性，造成團隊行事得過且過。
該如何抵抗成功的副作用？一是落實執行力；二是學習如何落實執行力；三是如何學會傾聽外界的聲音。
各級領導人需將「執行」視為最重要的工作，規劃遠大的願景、宏觀的策略都必須拉回到實際的執行層面，型塑出執行力文化，啟動以執行為導向的變革。
同時，聚焦資源、設定明確的目標與優先順序並親自參與執行，讓員工以系統的方式掌握現狀、採取行動，認知到執行是一項紀律，經由傾聽而不致點燃自滿之火。
再者，實事求是為執行力的核心。領導人將組織能力、環境演變、策略規畫、以及執行人員、績效獎酬與成效聯結起來，讓人員流程、策略流程、營運流程三者無縫接軌，進而設定追蹤計畫，確保權責分明。
常見的景況是領導者大聲疾呼，員工卻對執行力「無感」，依舊我行我素。關鍵就在於無法貫徹後續追蹤計畫。在心理學上，促使員工調整、改變心態，已從過往的賞罰機制，進展到改變心智歷程，藉以驅動員工的思想與內在心智結構的轉變。
因此，領導人必須釐清設定追蹤計畫的目的，究竟是要提升員工的業績數字還是能力，或是要改變其行為？然後再根據目的，運用「巧思」與「創意」設計關鍵績效指標（KPI），如此避免偏重數值成果。
執行追蹤計畫必須從「溝通」、「執行者的角色與責任」、「提升與增加技能」、「衡量的標的」等步驟，按部就班、循序漸進，促使員工有感，讓執行力具備速度、準度、深度以及廣度。
景氣的循環就像月有陰晴圓缺，眼下宏達電的景況正給予成長的企業了解到，變化經常伴隨致命的一擊。但能夠一而再，再而三經得起挑戰而生存下來的企業，其競爭力就會在淬煉中提升。