集團企業資源整合新思維(下)

瀏覽數:3473
關鍵字:


◎ 文/張寶誠

以統一超商為首的統一流通次集團,更是集團內部有形與無形資產整合的箇中高手。根據《今周刊》報導指出,為確保集團的發展擴張過程人才無匱乏之虞,該集團仿效大專聯招模式,共同招募人才,再個別面試甄選,省下大筆的招募費用。
統一流通次集團培育新人,如同為組織造新血,爾後進行輸血,以輪調方式,將血液輸送到集團各企業內加以歷練。集團內的人才,特別是幹部,在個別公司工作滿3年後,可帶著年資,輪調到次集團旗下公司累積經驗。
以這種方式,培育出許多能夠獨當一面的幹部,在集團引進新事業時,就能夠一馬當先,披掛上陣。另一方面,積極貫徹資源共享(Share Services)文化,建置IT、物流、財務、人資、採購、公關資源整合系統,做為所有子公司共享的後勤平台。此外,藉由共同採購制的執行,各子公司採購採上網報價,採購部門集結各單位需求,統一採購,以量制價,大幅降低管銷成本。

內外部多重資源整合
有關內外部無形資產的整合,聯強國際集團也是一例。聯強國際以學習型組織結合內外資源,漸進地整合經營模式、營運機制、系統與經營know-how,複製到海外,將知識與技術進行在地化,並將願景透過學習過程中融入各分支組織,帶動集團近5年來的高速成長。
另一方面,聯強透過MIS整合上下游廠商資訊,精準控制整個訂貨、倉儲、物流與配送的流程,而得以長期與競爭者維持3%的利潤差距。

虛擬整合價值鏈
至於內外部多重資源整合,台積電的「虛擬整合價值鏈經營模式」即是一例。台積電以經營模式創新,帶動IC產業水平分工價值鏈,產業間建立與IC產業間緊密的策略聯盟夥伴關係,建立機器、設備、材料、製程的最佳標準作業流程(SOP),提升建廠自主性,透過個別公司內部網路(Intranet)交換合作資訊與知識,客戶委託代工廠的產品進度與生產現況在WEB上即時揭露,讓資訊透明度與資訊傳遞速度大幅提升。
另一方面,為滿足客戶生產需求,台積電進行上下游垂直整合,拉攏上游智財電路區塊(IP)、下游封裝測試廠加入;透過台積電獲取從上游IP到下游封測等完整的服務,同步完成訂單追蹤、改單、停單,朝向虛擬整合價值鏈(Virtual Integration of Value Chain, VIVC)聯盟發展。

組織再造破除困境
宏碁集團運用聯網組織消弭功能性資源重複配置的做法,也是內外部多重資源整合的實例。宏碁以組織再造,打破集團企業資源整合困境,由於過去次集團間經驗與技術無法流通與共享、轉投資太多太雜、缺乏完整企業轉型規劃;宏碁集團以「聯網組織」(Internet Organization, IO)的新興經營模式,藉由「聯網組織委員會」的運作,達到資源整合的目的。
委員會由宏碁集團轄下子集團的CEO共同組成,透過「聯網組織協定」,將次集團及獨立事業單位串連起來,在營運上次集團或各事業單位可獨立發展,不受限於企業總部的層層約束,但必須遵循聯網組織協定的內涵,包括:品牌、企業文化、知識管理、資訊系統架構、智慧財產權等。此外,可透過聯網組織結合網內人才,組成功能性虛擬團隊,以服務市場上不同的需求。
集團企業是企業聯合體,即使規模和資源條件比單一企業大許多,卻必須透過及時且高效地整合內外部資源,才能以最寬的控制幅度、最快的資訊傳遞、最多的知識蓄積、最省的整合採購、最好的成本控制,達到集團運作效率的強化,從而實現集團整體利益的最大化,不斷提升集團整體競爭力,實踐集團的發展願景。

【本文作者為中國生產力中心總經理暨能力雜誌社社長,並刊登於第623期能力雜誌觀點專欄,非經同意不得轉載、刊登】

更多資訊請參考...
{{item.title}}
生產力中心提供的活動資訊
{{item.title}}
相關出版品...