◎ 文／張寶誠
以統一超商為首的統一流通次集團，更是集團內部有形與無形資產整合的箇中高手。根據《今周刊》報導指出，為確保集團的發展擴張過程人才無匱乏之虞，該集團仿效大專聯招模式，共同招募人才，再個別面試甄選，省下大筆的招募費用。
統一流通次集團培育新人，如同為組織造新血，爾後進行輸血，以輪調方式，將血液輸送到集團各企業內加以歷練。集團內的人才，特別是幹部，在個別公司工作滿３年後，可帶著年資，輪調到次集團旗下公司累積經驗。
以這種方式，培育出許多能夠獨當一面的幹部，在集團引進新事業時，就能夠一馬當先，披掛上陣。另一方面，積極貫徹資源共享(Share Services)文化，建置IT、物流、財務、人資、採購、公關資源整合系統，做為所有子公司共享的後勤平台。此外，藉由共同採購制的執行，各子公司採購採上網報價，採購部門集結各單位需求，統一採購，以量制價，大幅降低管銷成本。
內外部多重資源整合
有關內外部無形資產的整合，聯強國際集團也是一例。聯強國際以學習型組織結合內外資源，漸進地整合經營模式、營運機制、系統與經營know-how，複製到海外，將知識與技術進行在地化，並將願景透過學習過程中融入各分支組織，帶動集團近５年來的高速成長。
另一方面，聯強透過MIS整合上下游廠商資訊，精準控制整個訂貨、倉儲、物流與配送的流程，而得以長期與競爭者維持３%的利潤差距。
虛擬整合價值鏈
至於內外部多重資源整合，台積電的「虛擬整合價值鏈經營模式」即是一例。台積電以經營模式創新，帶動IC產業水平分工價值鏈，產業間建立與IC產業間緊密的策略聯盟夥伴關係，建立機器、設備、材料、製程的最佳標準作業流程(SOP)，提升建廠自主性，透過個別公司內部網路(Intranet)交換合作資訊與知識，客戶委託代工廠的產品進度與生產現況在WEB上即時揭露，讓資訊透明度與資訊傳遞速度大幅提升。
另一方面，為滿足客戶生產需求，台積電進行上下游垂直整合，拉攏上游智財電路區塊(IP)、下游封裝測試廠加入；透過台積電獲取從上游IP到下游封測等完整的服務，同步完成訂單追蹤、改單、停單，朝向虛擬整合價值鏈(Virtual Integration of Value Chain, VIVC)聯盟發展。
組織再造破除困境
宏碁集團運用聯網組織消弭功能性資源重複配置的做法，也是內外部多重資源整合的實例。宏碁以組織再造，打破集團企業資源整合困境，由於過去次集團間經驗與技術無法流通與共享、轉投資太多太雜、缺乏完整企業轉型規劃；宏碁集團以「聯網組織」(Internet Organization, IO)的新興經營模式，藉由「聯網組織委員會」的運作，達到資源整合的目的。
委員會由宏碁集團轄下子集團的CEO共同組成，透過「聯網組織協定」，將次集團及獨立事業單位串連起來，在營運上次集團或各事業單位可獨立發展，不受限於企業總部的層層約束，但必須遵循聯網組織協定的內涵，包括：品牌、企業文化、知識管理、資訊系統架構、智慧財產權等。此外，可透過聯網組織結合網內人才，組成功能性虛擬團隊，以服務市場上不同的需求。
集團企業是企業聯合體，即使規模和資源條件比單一企業大許多，卻必須透過及時且高效地整合內外部資源，才能以最寬的控制幅度、最快的資訊傳遞、最多的知識蓄積、最省的整合採購、最好的成本控制，達到集團運作效率的強化，從而實現集團整體利益的最大化，不斷提升集團整體競爭力，實踐集團的發展願景。
【本文作者為中國生產力中心總經理暨能力雜誌社社長，並刊登於第623期能力雜誌觀點專欄，非經同意不得轉載、刊登】