激勵人才的企業文化

　　美國行為科學家赫茨伯格（Fredrick Herzberg）經實驗提出「雙因子理論」，認為組織成員的工作態度對績效有決定性的影響。

　　他發現導致工作滿足和不滿足的因素迥然不同。他稱可消除工作不滿足的因素為「保健因子」（Hygiene Factors），保健因子多是與工作周遭環境或條件相關的因素。例如：管理措施、福利、薪酬、人際關係、工作條件等。消除不滿足並不代表滿足，他稱可帶來工作滿足的因素為「激勵因子」（Motivation Factors）。例如：認同、成就感、升遷、成長、責任、工作挑戰等。

　　心理學家馬斯洛（Abraham Maslow）則提出「需求層級理論」，認為人有五種需求層級，依序為：生理需求、安全需求、社會需求、尊重需求與自我實現需求，從滿足最低層的生理需求，逐步往上達成自我實現的需求。

　　因此，對員工而言，物質層面需求的滿足是必要的，缺乏必然導致不滿，但若滿足其高層次需求，必須加強激勵因子，才能達到激勵效果。

　　當一個組織純粹以高薪、獎金、股票來凝聚人心，組織成長未能深植於優質企業文化，一味追求高績效、高營收與高獲利，久而久之，功利的想法便會瀰漫組織，員工傾向於計較個人得失，無法從工作中獲得歸屬感、認同感與幸福感。一旦環境丕變或遭逢意外考驗，組織缺乏由員工共識與承諾構築出的韌性，難以克服環境與時間的種種磨練與磨難。

　　戴爾（Dell）電腦的發展過程中，也曾經有過這樣的迷失與覺醒。自戴爾創立後即以凌厲市場攻略，創造高速成長，締造股價長紅，很多員工也因此荷包滿滿，但長此以往，也造就追逐股價、偏重財務績效，多數員工為賺錢而工作的文化。2000年網路泡沫化，戴爾因受衝擊而成長停滯，股價持續下跌，此時戴爾針對員工展開問卷調查結果顯示：如果其他公司給予員工同樣的薪酬，一半以上的員工會選擇離開戴爾。

　　員工忠於股價勝過對公司的認同，宛如一記當頭棒喝，讓戴爾領導階層驚覺必須對文化與價值，進行深入的檢核與省思。因此所有高階主管共同啟動一場「戴爾靈魂探索之旅」，期望找回員工的熱情與承諾。

　　2002年確立了名為「戴爾靈魂」的企業文化，蘊涵：「顧客忠誠」、「團隊合作」、「直接溝通」、「全球公民」、「贏的熱情」五項基因，並以此做為績效評估、升遷及獎酬的依據。由願景、信念、文化取代高薪、獎金、股票來驅動組織千里馬，除了獎酬外，更加上鼓舞、啟發、激勵員工的方式，為組織挹注更多溫情與人性。經過深度的組織靈探索、企業文化再造之後，凝聚了成長的新動能，得以因應更嚴峻的挑戰。 路．葛斯納（Louis V. Gestner）曾說：「我在IBM學到的一件事情是，文化即一切。」面對愈來愈嚴峻的環境，企業更需積極塑造優質的文化及讓員工得以發揮潛力的環境，引導員工生涯與職涯結合的發展規劃，藉由創造內部顧客成功，向外延伸促成外部顧客成功。

　　許多會讓離職員工感懷的企業，原因多不是因為高報酬，而在於其誠信、尊重、重視溝通、以人為本的企業文化以及對員工適才適所、不遺餘力的栽培。