按照往例，企業正值熱烈舉辦尾牙之際，在感謝員工一年來的努力後，接著就是進行讓員工幾家歡樂幾家愁的年度績效評核。
《績效管理練兵術》一書指出，績效管理為員工的績效評估，必須與組織績效相結合，其強調透過管理制度設計，將組織願景轉換成員工的績效項目，最終達到整合各項管理功能與企業策略目標，以提升個人與組織的效能。
完善的績效管理可驅動組織與人才快速成長，活化企業。然而，諸多企業往往只注意開前門延攬A＋的人才，卻因未即時做好績效管理、有效的激勵，而讓人才從後門快速地流失。探究其因，在於傳統的績效管理僅強調財務的指標，及過於偏重以功能別或部門別來評定績效的原因所致。
以企業營運流程來說，現今知識工作者經常同時參與諸多專案，各專案間也涉及多個功能單位與部門。績效是建立在參與流程的所有人身上，若組織偏重上述兩項指標，易造成部門本位主義，員工對於跨部門的業務採取虛與委蛇態度，反而損害了組織整體的績效。
績效管理制度的設計深深影響組織成員的行為與發展。《問題員工背後的解答》一書便提及，領導者應了解員工的兩大動機：怕被處罰以及希望獲得獎賞。組織於設計績效管理時，應結合策略目標與企業文化，再藉由「績效」與「潛力」雙座標軸，找出關鍵人才。具體創新作為應包括：善用訓練課程、研習活動，蓄積關鍵人才在基礎、專業、管理職能的能量。同時，以關鍵人才的留任率與360度管理職能成績來訂定績效指標，並定期考核、檢討、回饋，方能為組織建構源源不絕的人才庫。
不可漠視，現今環境的劇烈變化，已不像過往能夠當作閱讀一本小說般置身事外。而是真實地在企業周遭發生，更帶來重大影響。在此刻，組織更需留住關鍵人才，藉由其創意、智能以及專業，創造出非凡的價值。因此，企業必須傾盡資源做好人才管理。而績效管理就是人才管理的源頭。領導者更應建立的重要觀念是，績效管理除了評估過去成績的良窳之外，更須拉高視野，從企業未來發展的策略目標，以強化關鍵人才的未來發展性。
《10‧10‧10改變你生命的決策工具》一書作者蘇西‧威爾許（Suzy Welch）闡述時指出：第一個10代表的是「當下」；第二個10代表的則是「可見的未來」；第三個10則代表許久之後可能會出現，但目前無法確知的後果。
領導者可嘗試以「10‧10‧10」的決策流程來重新檢視組織績效管理制度，找出系統中的瓶頸加以改善，進而引領成員精進；鼓勵成員創新以及效率與效能的提升，來提高服務價值，幫助顧客成功。
IBM前總裁路‧葛斯納（Louis Gerstner）曾說：「員工會去做公司檢核的部分，績效管理重視什麼，員工就會留意什麼。」此語，特別值得各領導者用心體會。