日本福島輻射外洩危機受到世人關注。隨著情勢數變，根據報載，日本民眾對東京電力公司高層主管處理危機的表現，給予不及格分數，不滿聲浪已逐漸升高。
另一個對照是擔任日本政府發言人、內閣官房長官的枝野幸男，他一天平均召開二至五場記者會，面對媒體時不閃躲問題，沈著冷靜、應對得體的表現，不僅贏得日本民眾的信賴，更適時地挽救了日本政府的形象。
面對危機，儘管諸多領導人已由反應機制（被動）、預應機制（主動），朝向適應機制（自動）方向持續努力，但為什麼有些領導人能贏得掌聲？有些領導人卻只能得到噓聲？我相信是「同理心」與「將心比心」，讓他們的境遇有天淵之別。
人與人之間、人與土地、環境之間是真正所謂的生命共同體。具備同理心與將心比心的領導者，在面對超乎想像的天災，能深入對人的理解與關懷，為了一個崇高的目標，去承擔別人的苦痛，進而產生出一種「捨我其誰」的勇氣。
處在危機之中，領導人會勇敢地面對眼前的現實；密切關注關鍵的營運細節與外在環境變化；擬定緩和緊張情勢的危機應變計畫；建構情資網定期對外公布讓資訊透明化；親自組織一支堅強、凝聚力高的團隊至現場立即決斷，並加以執行。
舉索尼（Sony）為例，在此次災難中，位於日本北部的多賀城（Tagajo）工廠遭受到海嘯侵襲。交通受損、電力中斷，大水更一度淹至一層樓高。在此危急之秋，位於東京的總部聯繫掌握情況後，領導人快速地展開緊急救援計畫。
一方面先將員工安置於工廠的二樓與三樓，並於隔日凌晨立即雇用直升機載送救援物資到災區；另一方面，總部捐款3億日元以及提供3萬台收音機用於抗震救災，並後續成立救災基金會，啟動員工捐款，一起共度難關。
世人面對災害頻仍，皆有「天地不仁，以萬物為芻狗」的無奈。
然而，誠如《A到A＋》一書中提及的「第五級領導人」具備雙重特質：宅心仁厚，但意志堅強；謙沖為懷，但勇敢無畏。當領導者心存同理心，平時便會多一分用心，多一分準備，並能藉由系統性的規畫、準備、訓練、檢討、改善以及經驗累積，堅強且理智地帶領企業安然度過險境。
反觀，有些領導人過慣了盛平時期，沈浸在高層身分象徵的光輝，逐漸脫離現實，當遭遇到突如其來的災難時，他們沒有餘裕想到他人的感受，而是忙著推卸責任，找到代罪羔羊，不願負起完全責任。
舉英國石油於2010年在墨西哥發生的漏油事件來說，領導者在面對此一危機處理時，先是逃避責任，極盡推託之辭；後又缺乏同理心，錯失與災民、社會大眾就該事件溝通與說明的良機，反而直接釀成企業形象的二次危機。
處理危機，得掌聲？得噓聲？諸位領導人，繫乎一心。