近來，由於筆者銜命擔任大陸台商服務團團長之故，而有機會多次前往大陸台商群聚地區，拜會台商協會並與企業負責人進行交流座談，了解其經營面臨困難及擬請協助需求。
各企業不約而同都關注在如何轉型升級的課題上，其中又以「人才缺乏」為首要。
隨著中國大陸從世界工廠轉變為世界市場影響所致，台商企業從產品陣線、服務據點、營運規模都與過往「小而美」的經營模式不可同日而語。
筆者卻也觀察到，當企業在市場上攻城掠地之際，對於經營管理與人力資源系統的發展，如何落實到整體組織的績效面，尚嫌不足。
全球化、自由化的驅動，導致完全競爭的微利時代，企業需要更具國際觀、執行力、不抗拒改變，能掌握變動、抗壓性高的人才。企業唯有藉由落實組織型學習，才能使人才與組織在交乘作用下激盪出更大的價值。
倡導學習型組織的管理大師彼得‧聖吉（Peter M. Senge）說：「當世界複雜多變，企業不能再只靠亨利‧福特、傑克‧威爾許等偉大的領導者一夫當關、運籌帷幄來指揮大局。未來真正出色的企業，將是能夠設法使各階層人員全心投入，並有能力不斷學習的組織。」
卓越的組織會藉由建立清晰的願景、使命，讓願景成為驅動學習的力量，運用資訊科技及完善的績效評估與激勵制度、使命，形塑組織為持續創造、蓄積、加值、與擴散知識的價值創新網絡，讓每位成員在願景驅策下，自我管理、自我超越，不斷成長與進步。
筆者要提醒的是，人才的育成與啟發，需審慎地從組織分析、職能分析、績效分析找出能力缺口；再從工作的本質、組織可供運用的資源、個人差異等面向進行考量，促使其學習如何效率學習。
如基層員工需著重培育主動思考、發現問題的能力；中階主管因肩負承上啟下之責，應從策略思考與推動績效管理做系統化的訓練，以提升領導力；高階主管需綜觀全局，則培育多元的創意思考及從多面向分析與深入探討問題，以克服組織學習障礙，進而塑造鼓勵創意、學習及分享的文化。
確認各層級人才發展的需求後，更需計畫性連結企業願景，並運用結構化的方式連結獎酬制度、設定關鍵績效指標（KPI）等機制來系統化地展開。舉王品集團為例，為員工設計紮實而系統化的教育訓練，透過層層學習、教學相長，讓學習成為集體意識，落實於服務的細膩度。
今日，組織及個人的成長的速度，皆與學習的續航力劃上等號。始於學習，終於學習，比競爭對手學習更快的能力，是任何想維繫成功不墜的企業須臾都不能鬆懈與停滯。