《第五項修練》一書的作者彼得．聖吉（Peter Senge），在一次造訪彼得．杜拉克（Peter Druker）的對談時，兩位大師曾針對變革，進行了一場精湛的討論。
「為什麼變革這麼難？」聖吉思索著這個問題。
被喻為當代管理學之父，在管理學領域累積了超過50年以上經驗與智慧，90高齡的杜拉克，則一針見血地指出：「我們無法管理變革，也不能僅僅只是因應變革，而是必須領先變革。」
他指出，每一個組織在變化中，首先必須要接受變革的事實；其次要創造組織對變革的接受力。更重要的是，組織必須進行「有系統地捨棄」。
但是，捨棄畢竟是困難的。對組織而言，無論是捨棄既有的服務、產品、政策、做事方法、甚至員工的情感、認同，都是相當不容易的。尤其就如聖吉所言︰「其實適當的捨棄時間，比真正失敗要早很多。」這也是聖吉會發出「為什麼變革這麼難？」喟嘆的原因。
究竟該在什麼時候進行杜拉克所謂「有系統地捨棄」呢？我們不妨看看奇異公司的變革故事。美國《商業週刊》（Business Week）曾經如此形容︰一家公司的股價為何仍能維持高檔，有時只要用一個詞就可以解釋，就如同微軟的「視窗」、思科的「路由器」，以及奇異的「威爾許」。
奇異董事長暨最高執行長的傑克．威爾許（Jack Welch），被譽為是20世紀兩位最優秀的企業領導人之一，也是最具影響力的經理人。在其掌舵奇異的20年當中，奇異的市值由139億美元，上升到4,912億美元，整整成長35倍；營業額由280億美元增長至去年的1,300億美元；股價則上漲了30倍。奇異更不只一次地摘下全球最受尊敬、全球最受推崇企業的雙料桂冠。
1981年，威爾許從頗孚眾望的瓊斯（RH JONES）手中接下奇異董事長兼執行長的棒子，接掌之初，董事會對威爾許並不怎麼認同，認為他個性太衝動、行事太激烈。但是，事實證明，瓊斯並沒有看走眼，威爾許擁有敏銳的眼光，常能夠洞燭機先，同時也由於激烈個性的特質，才能擋得住改革所引發的種種抗拒與反彈。
威爾許上任後，即積極進行變革，他的改革從定位開始，他將奇異的定位由追求「規模大」改為追求「價值高」。他揭櫫了奇異「要做全球最有價值的公司」的願景。 威爾許跳脫了「東西沒有壞，就不必修理」的舊思維，取而代之的是「在東西還沒有壞之前，要先修理」的領先變革做法。
其次，是威爾許「不是第一、就是第二」的經營理念，他認為企業的產品與服務在市場上若非屬一屬二，就沒有經營下去的必要，因為其在全球市場上必然缺乏競爭力。因此，除了保留奇異最具價值的核心事業外，其餘的威爾許一概進行改革、關閉或出售。
此外，他打破組織的藩籬，要求每位員工都能提出建議與創意，也鼓勵員工向其他企業學習。積極落實組織學習，如果奇異某個部門的做法很成功，他會堅持其他部門也要跟進，迅速地把知識與最佳做法延伸到全公司。 威爾許上任之初，奇異是個擁有350個事業單位，全球40多萬員工，組織有９至11個層級的龐然大物。在威爾許的銳意改革之下，目前的奇異則擁有在市場上占有數一數二地位的11個事業部，全球人員總數精簡了將近一半，組織層級也只有４～６層，而價值，卻往上翻了好幾番。
組織內進行著如此巨大的改變，威爾許卻說了：「我不是個縱火狂，我只是站在觀測台上，看見了裊裊上升的濃煙。」
若將威爾許的話對照聖吉前面所說的︰「其實適當的捨棄時間，比真正失敗要早很多。」或許我們可以了解到其中真正的意涵。當組織內部從冒出丁點濃煙，繼而形成星火，再到燃起火花，轉成烈焰，直至焚燒殆盡，這進程常常會是一段為時不短的時間。
對企業來說，當組織內部無聲無息悄悄冒出煙時，可能正是企業成長快速、產品大賣、景氣大好之際，此時，沒有幾個人會察覺組織有變革、產品有捨棄再創新的必要。然所謂「最適當的捨棄時間」，卻往往就在這個時候。
７月１日凌晨，台汽客運正式走入歷史。即使交通部此次真是吃了秤陀鐵了心，但仍有許多員工自始至終都不相信政府真的會讓他們失業。台汽走到今天這般田地，有部分原因固然是因政府政策及政經因素所導致，但台汽鉅額虧損的財務黑洞及競爭力的喪失，也是不爭的事實。台汽在數年前曾銳意進行一連串的組織變革，意圖提高競爭力，可惜因種種因素使然，變革並沒有畢竟其功，而當組織連修理都無法再修理時，只能宣告死亡。
「為什麼變革這麼難？」是否有洞燭機先的遠見？是否有排除萬難的魄力？是否能在適當的時機，就察覺變革的需要，領先變革？是否能突破組織中與成員間的各種抗拒與反彈而堅持下去？變革是很難，但是不變革、變革太慢，或者變革不成功，結局都一樣，就是成為歷史。不變革，就滅亡，大家不能不引以為殷鑑。
【本文刊登於能力雜誌2001年8月號觀點】