在產業環境丕變的今日，所有的企業都面臨了轉型的推力與壓力。企業在研發、生產、物流、行銷、服務上，在在都要加上創新的運作模式，才能建構出具戰力的創新競爭力。
《創新擴散》（Diffusion of innovation）一書中，作者羅吉斯（Everett M. Rogers)根據多年的研究指出，企業的創新思維與做法要能夠廣泛地被擴散與應用，首先必須擁有「創新先驅者」，亦稱為「陌生人」的成員。這類人對創新事物的好奇與熱情常使他們「不同凡想」，能夠堅持信念，不受任何人或任何形式規範的約束；其次是所謂的「早期接受者」成員，與創先驅者比較起來，這類人善於溝通，受到同儕的敬重。他們以嚴謹態度，做出明智的創新決策，然後再透過人際溝通管道，把自己對創新的看法傳遞給組織其他人。
舉個例子來說，成立在1970年的全錄（Xerox）帕洛奧圖研究中心（Palo Alto Research Center）集結諸多的創新先驅者來研究各式開創式創新，包括：全世界第一台個人電腦、雷射印表機等上千項創新概念及產品原型。但這些創新先驅者卻得不到組織高層的支持，反而是蘋果已故的執行長史帝夫‧賈伯斯慧眼識英雄，重金挖角了全錄的工程師，支持他們繼續研發創新技術，為蘋果奠定了今日的地位。
可以這麼說，領導人對具備系統性的創新思考腦、敏銳的市場洞察力、能夠有條不紊地整合資源、以及靈活抗壓力與應變力的創新先驅者需求若渴。他們都以辨識出組織裡的創新驅動者為己任。但是除了透過外部招募、挖角得到具戰力的人才外，多數領導人更體察到藉由教育訓練，來強化並提升組織成員在創新、創意的能力，才是企業長治久安的生存之道。
話雖如此，2011年CPC調查研究團隊為廣泛了解台灣企業內部營運及企業人才創新素質現況，曾進行一項針對國內製造業以及服務產業屬於大型以及中型企業中，年資達15年的704位中高階主管進行的問卷調查結果顯示，其近3年內平均受訓時數為40小時，但其中參與強化創新能力的訓練課程卻只占11小時，顯見儘管多數企業了解創新的重要性，但由於創新本身難以在短期得到成效且具有某種程度的不確定性，讓企業陷入知易行難的窘境。
另一個發現為，調查對象所參與的創新課程中多偏重在「創意思考領域」的基礎訓練為主，較少接受「分析洞察」、「創新策略」以及「創新商品化」相關領域的進階訓練。
2011年波士頓顧問公司（BCG）也針對國內製造、服務及金融產業進行企業創新調查，結果顯示，國內企業面對創新的主要障礙為「創意想法無法商業化」，其次是「新產品開發時間太長」以及「創新無法有效管理」。
因此，企業要想有效提高組織成員創新能量，實行一條鞭式的創新訓練是行不通的。因為，影響訓練成效的因素包括：情境、策略、內容。情境可以創造出有助學習的正確情緒；策略提供可進行的方法及風格；內容則是課程的主題。提升訓練效率的第一步是因材施教，以客制化內容滿足學習者的切身需求後，第二才是營造有力的學習環境及分享，形塑出令人愉快的學習氣氛。
我認為掌握上述的原則後，企業便能根據組織成員的層級，妥善地規劃與設計創新訓練課程。例如：企業創新意識與氛圍往往取決於領導人的個人意志，高階主管的訓練課程安排上應著重在前瞻創新經營、創新文化個案分析以及創新思維哲學智慧等內涵，以提升企業整體的創新能力；中階主管則著重在企業運籌與策略執行能力的養成，訓練課程重點則為創新策略、服務創新管理、行為洞察與創新商業模式等，授課方式可透過強調互動的工作坊來進行；專業人員應著重在創新的執行力，訓練重點應是消費者洞察訓練、激發創意思維、創新管理工具運用以及品牌研發設計，透過課程講授與實際演練，讓創新得以落實。
目前CPC致力於了解企業需求，進一步規劃前瞻創新訓練課程，也期待能有效提升企業的創新力道，建構起營運績效與競爭力。
（本文由中國生產力中心總經理口述，黃麗秋採訪整理，專欄每週一發表）