又到了一年之始，是否已經開始準備思考您今年的策略呢？本年度不再談大構面，讓我們從競爭力營造的一個面向談起，希望能給正在作規劃的您一些啟示：
在「策略就像一本故事書」中，作者將企業的競爭，看成一個企業對消費者說故事的能力是否勝過其它企業，在這樣的架構下，企業的競爭力被轉換成對 消費者的「價值論述」，或說是一種「說服」，而當其談到一個企業在建構自己與眾不同的故事時，要企業去作「不合理」的事情，其舉了星巴客的例子，在那個行業企業要賺錢應該想辦法提升空間的輪轉率，但星巴客卻推翻這個，要讓客戶願意久留。這種與業界慣例的不合理，使星巴客對消費者建構了「一個喝咖啡的友善空間」的故事，而這個一開始就「不合理」的點，也讓別的企業很難模仿。
這個理念，跟過去我所提的「衝突型」創新起點有類似的道理，差別在於一個是從消費者期望找衝突，一個是在既有商業模式中找衝突。看到這個理念時，我想，如果能同時從消費者身上的衝突作策略起點，配合對業界的商業模式衝突，應該可以創造出很棒的故事。當然，目前我沒有既成的案例可以來印證，這只是一個想法，提供給各位作各種策略發想的起點。
當找到衝突之後，接下來要展開的是策略的關聯性元素鋪陳，就是上面星巴客例子中，構成「一個喝咖啡的友善空間」的元素。這個元素的構成，不一定去空想，也可由現有的競爭者來，例如，我就想向星巴客要如何對抗「我的城市就是我的咖啡館」的故事，或許「你的城市就是你的咖啡館，但你可以在星巴客創造你的世界」這樣故事起點好像還不錯。
在「策略就像一本故事書」中，作者將企業的競爭，看成一個企業對消費者說故事的能力是否勝過其它企業，在這樣的架構下，企業的競爭力被轉換成對 消費者的「價值論述」，或說是一種「說服」，而當其談到一個企業在建構自己與眾不同的故事時，要企業去作「不合理」的事情，其舉了星巴客的例子，在那個行業企業要賺錢應該想辦法提升空間的輪轉率，但星巴客卻推翻這個，要讓客戶願意久留。這種與業界慣例的不合理，使星巴客對消費者建構了「一個喝咖啡的友善空間」的故事，而這個一開始就「不合理」的點，也讓別的企業很難模仿。
這個理念，跟過去我所提的「衝突型」創新起點有類似的道理，差別在於一個是從消費者期望找衝突，一個是在既有商業模式中找衝突。看到這個理念時，我想，如果能同時從消費者身上的衝突作策略起點，配合對業界的商業模式衝突，應該可以創造出很棒的故事。當然，目前我沒有既成的案例可以來印證，這只是一個想法，提供給各位作各種策略發想的起點。
當找到衝突之後，接下來要展開的是策略的關聯性元素鋪陳，就是上面星巴客例子中，構成「一個喝咖啡的友善空間」的元素。這個元素的構成，不一定去空想，也可由現有的競爭者來，例如，我就想向星巴客要如何對抗「我的城市就是我的咖啡館」的故事，或許「你的城市就是你的咖啡館，但你可以在星巴客創造你的世界」這樣故事起點好像還不錯。