演繹生產力再造典範

一家已有125年歷史、全球擁有30萬人的團隊的企業，經歷本業衰退、金融風暴的洗禮，領導人該如何進行組織再造，重新成為定義物聯網的數位公司？

這是擔任奇異（GE）執行長長達16年的傑佛瑞‧梅伊特（Jeffery Immelt）遭遇的難題；2017年當他卸任時，GE被外界稱為「125歲的新創公司」。梅伊特曾接受《哈佛商業評論》（Harvard Business Review）雜誌採訪，分享領導經驗時提到：自己的任務是要在極端波動的時期，重新打造一家歷史悠久的「典範公司」。

他怎麼做呢？方法無他，重新透過管理提升組織經營績效。包括：建立紀律，讓各計畫相互搭配；全力以赴，不能把轉型認為是一種實驗；強化復原力，不被外界紛擾、雜音而干擾，堅持到底。以及最重要的是讓「變革攸關存亡」，也就是當領導人推動變革時，抱持著攸關公司存亡的態度，如果不做出改變，企業就無法生存下去的心態。

生產力再造永續經營常態

讀完此篇後，我心有戚戚焉！不正是與我經常提醒企業領導人「生產力再造」的看法殊途同歸嗎？

我認為，幾百年來「生產力」的投入產出之關聯近乎恆常，但其意涵卻隨不同時序與領域，不斷被賦予新的詮釋。我再次呼籲，具競爭力企業需要視「生產力再造」為企業永續經營之常態，並將之當成組織經營重要的內在修為；為了蓄積企業內在修為，企業應體察生產力再造驅動模式＝產出／投入，這裡提到投入與產出的「過程（Process）除號」意涵，也就是企業營運過程中所有為了降低成本、提升附加價值的必要作為，都是生產力再造的關鍵驅動要素。

因此，處在巨變時代，領導人欲藉由生產力再造帶領組織創新與變革，如何經常抱持著不滿足現狀、不願被潮流或者競爭者追趕；如何藉由計畫性的放棄與創新，來獲取市場戰略的至高點，在在皆是領導人智慧與勇氣的抉擇。

中年企業的成功慣性

企業成長脈絡一如人類生長，有童稚時期；青春時期；青年時期；以及輝煌風光的中年時期。而此階段領導人的所作所為，直接影響到未來企業是將邁入智慧與圓融的永續經營，亦或是淪為衰退企業的候補名單。

所以，對於已經取得成功且擁有數十年經營歷史的絕大多數中年企業領導人更要重視的是，避免陷入「成功慣性」，讓組織成員沈溺在行動慣性的情境，演變成取得新成功的絆腳石。原因是當領導人處在成功的頂峰，手中握有龐大的資源，因缺乏勢均力敵的對手，不知不覺中形成強者的傲慢，要做大、做強、把利益整碗端走，心中莫不充滿不可一世的自滿。但別忘了，員工都是看著領導人的背影成長的！一旦領導人有如此行為，那麼管理層到基層豈能不表現出自我膨脹的優越感？

反轉開啟新機會之窗

我想，這道理其實大家都懂，但做起來的確是不容易！從個人角度來考量，所有的改變都不容易！「改變」會讓人覺得沒有安全感。然而，人類最重要的素質便是「適應變化」。要能適應變化便必須將「意志的肌肉」鍛鍊更為強健，否則，一旦推動變革，就會因排山倒海的阻力而打退堂鼓。

以CPC來說，多年來我們匯聚一群志同道合的伙伴們；我們擁有CPC人願意許下承諾、戮力而為的CPC Way企業文化；我們營造學習性組織的工作場域，致力打造幸福組織。

但身為總舵手，我經常自問：「我的思考有沒有哪些地方太過保守了？我引導發展的方向是否不夠明確？」為避免組織陷入成功的慣性。因此，今年度我提出「反轉、躍升、再創價」的Slogan來激勵同仁嘗試從不同角度、方向，為自己、為組織開啟一扇新機會之窗。

而年初那一本厚厚的策略規劃書，更在伙伴們以使命願景為依歸，成為有方法、有步驟、有解決方案的行動指南。過程中，當然阻力不會少，發展也曾停滯不前，但我們一起努力找出組織各項限制因素與瓶頸問題加以突破；輔以品質管理、知識管理、學習訓練，鏈結績效管理，提升生產力的效率與效能，彰顯跳躍式價值，讓CPC能持續具競爭力的組織之列。

全球迄今的變化已經無法捉摸，CEO的挑戰也從未像今日這般艱鉅。如何打造創新氛圍的學習性組織？如何激發人才交出最好的成績？諸多環節，於我，於所有的領導人重新學習如何掌握精進生產力！（本文作者為中國生產力中心總經理）