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影響力無遠弗屆的社群媒體臉書(Facebook)日前因〈紐約時報〉踢爆一家名為劍橋分析公司(Cambridge Analytica)，透過讓民眾下載一款心理測驗的APP，再利用FB系統的漏洞，在民眾不知情的情況下取得高達5千萬筆個人資料，同時這家公司很可能將非法獲得的個資轉賣給2016年美國總統大選時川普的競選團隊，進而涉嫌影響美國大選結果。根據國際媒體報導，該公司並非頭一遭如此作為，但FB團隊卻沒有預警系統來察覺蹊蹺。此事件鬧得沸沸揚揚並牽連甚廣，雖FB創辦人馬克‧祖克柏(Mark Zuckerberg)登報道歉，但股價及企業聲譽應聲重挫
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CEO率高階主管一字排開向社會大眾道歉就像傳染病一樣，由美國一路傳到日本並越演越烈。過去日本向來秉持一生懸命的職人精神備受國際推崇。然而，現在則因知名的「神戶Plaisir」餐廳以次級品牛肉充當高級的神戶牛肉欺騙饕客而導致永久停業；不僅餐飲業如此，諸如神戶鋼鐵、速霸路汽車、三菱工業等公司因篡改品質檢驗數據，使「日本製造」金字招牌蒙塵。但更令人不寒而慄的是，上述日本企業所研發的技術多應用於飛機、汽車及高速鐵路上，一個小疏忽就是幾百人的性命危機，幾百個家庭因此破碎，豈是高層鞠躬道歉就能解決的。這幾起事件引發專家學者的公開討論什麼原因導致企業頹敗至此？我認為，問題就出在企業發展歷程中，未能配合組織的創新與變革，持續精鍊「企業文化」，經營者讓短期優化業績急功好利的心態所左右，而妥協了長期的核心價值，影響了員工行為，不再顧及顧客利益及社會認同，才會發生上述一連串荒腔走板的表現。
企文是黑暗中最亮的星
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提起「企業文化」對嬰兒潮世代(1946年～1964年)的領導人而言，猶如是管理聖經，是企業之所以與眾不同的精髓，也是經營者對願景與目標訂定，策略及經營模式取捨的依據，更是貫穿組織營運的血脈與DNA，一旦確立了企業的核心價值觀，就會改變員工作為的意識形態，演變成信念，讓他們勇於許下承諾，落實赴願景使命。
不過，隨著數位經濟時代，脫序而混亂是經營的常態，典範移轉速度令人咋舌，新世代的領導人藉由科技助燃，就像縮時攝影般大幅減少奮鬥的歷程，無形之中視企業文化為標語口惠而實不至。宛如證言一般，麥肯錫針對全球CEO的調查報告中，受訪CEO眾口鑠金地表示，在數位時代缺乏如軟體般能更新、改變的企業文化是邁向成功的絆腳石。
事實上，我覺得這些觀點是窄化了企業文化的意涵與影響力，企業文化是融合共同的使命、願景、價值觀所營造出的組織經營理念，是引領組織著每位成員的思維與判斷，是影響組織最全面，也最無形的因子，更是讓奇異(GE)打造敏捷式組織；微軟以企業文化為核心，建立團隊真誠的關係，並制訂新的規範，在在皆是以企業頹圮之際，實踐新文化力挽狂瀾的著名案例。
持續創新與學習締造顧客成功
我再以中心為例，我自2001年2月來到CPC的那一刻起，除希望為華人經管領域盡己棉薄之力外，更希望能帶領CPC永續經營，成為社會、國家打造孕育經營管理人才的卓越人才庫，與CPC同仁共同創造出一個不斷成長，邁向卓越的組織。一晃眼十數年過去了，我們建立了CPC WAY的核心文化，從個人到團隊再到組織，培養領導與團隊合作的能量，促進盡責的態度；透過開放式創新、學習環境等機制，保持企業持續創新與學習之能力，締造顧客成功並據以建構永續的競爭力。
我們很幸運地匯聚一群熱忱且志同道合的夥伴，但大家也都知道，每個人自有一套思路，建立共識並不容易。因此，在這過程中，我採取瀑布式傳遞方式，由Top-Down（由領導者理念-中階主管-基層員工）由上而下佈達與Bottom-Up（基層員工-中階主管-領導階層）由下而上反饋，進而擴散建立共識。當然，過程是辛苦的，但結果卻是美好的！今日CPC的團隊感染完成使命的熱情，凝聚共識，以發自內心的認同，許下共同的承諾，樂意為目標全力以赴，打了一場又一場美好的仗。我更深信對顧客成功的堅持與人本價值的重視，終將幫助我們的顧客攀上卓越巔峰。對價值創造的追求，驅策我們的不斷創新；引領企業的責任感讓我們兢業於趨勢與新科技的專業淬鍊。生產力提升的路途上，我們義無反顧，以完善服務，陪伴企業迎向未來挑戰。
我要強調的是，組織成員所認同及表現出的行為，常常就是領導人的行為。因此領導人的眼界，顯得非常重要。在進行任何決斷時，須有更前瞻的視野及更智慧的全盤思考。當決策與核心價值及企業文化有所抵觸時，莫為短期的獲利與績效而損及長期的價值，造成企業難以彌補的傷害。（本文作者為中國生產力中心總經理）
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