最近應諸多企業、政府組織的邀請前往分享，新科技對產業、社會、乃至於個人的觀察與影響。分享結束後，進入Q＆A的時間，最常被問到的是，在自身企業或組織，究竟應該要如何趁勢、藉勢帶動組織變革推動創新，進而建立新產品或服務的營運模式呢？
從問題中，我能夠深刻地感受到大家心中恨不得立即能找到答案的那份急迫感。平心而論，企業是由「人」組成，一旦涉及到人的層面盤根錯雜，無法一蹴可幾。但換個角度若能打破組織成員的思考框架，淬煉出信念來影響「行為」，則是再造自己與企業，組織反轉躍升的關鍵課題。而近日我讀到日本創新型組織商業模式設計與研究大師佐佐木哲也（Sasaki Tetsuya）及黑木昭博（Kuroku Akihiro）合著的《打破思考藩籬》一書內容的敘述有異曲同工之妙。這是一本相當容易讀的好書，故事簡單、有趣，更難得的是結合「設計思考」管理工具，提供開發新事業各階段有效的實踐方法及步驟，幫助企業或組織朝向從0到1創新，從1到1＋發展新事業，我相信可以給企業建構新事業時一些幫助。
是時候該改變了
佐佐木先生藉由虛擬的故事手法，描述日本一家歷史悠久名為UP電機，CEO發現若還是依靠降低成本的節流方式，將會局限企業未來的發展，甚至讓公司陷入成功的魔咒，因而被競爭者超越，被顧客淘汰的困境。因此，便交由IT部門的股長矢嶋圭一，利用雲端系統、智慧型裝置等科技應用，開創新的事業來化解經營上危機。
因此，矢嶋圭一召集了負責生產管理系統維修的橋野康介，不過他剛進公司時並不想到IT部門服務；另一位則是永岡道雄，原任職會計部門，多次參與內部創新計畫，非常支持喜歡挑戰的部屬；最後一位則是岡本茜，是位擁有2年資歷的新世代員工，工作之餘還會開發智慧型手機系統。這樣一支隊伍深入各部門掌握需求，點燃組織成員的熱忱建立共識，帶領大家勇敢改變。
我讀完後深受感動，也相當佩服。從這個故事中，不僅讓我回憶起自己帶領同仁變革的過往，也想到那些正千頭萬緒煩惱不知該從何處著手變革的企業領導人、各階主管到基層員工，這一切都彷彿可以從中看到自己的影子。
5步驟增加創新達陣
事實上，企業成功並不難，持續成功卻很難。企業經營的歷程中，何時應該探索新市場機會？商業模式如何改變等，少一分思考，多一分研判，結果往往伴隨著是危機或轉機。如何研判哪些創新機會應該加速，哪些應該減速？那些又該終止？要讓組織資源的整合運用達到最大的「價值化」來加速新產品及服務創新，以及新營運模式的開發？在書中，佐佐木先生提出以下5個關鍵步驟：
步驟一、理解「潛在需求」：
藉由設計思考工具達到掌握使用者的感受與難以化為言語的價值觀。
步驟二、描繪出「開心的5年後」：
把企業活用IT技術新事業所描繪的未來價值，以願景呈現出來，找出不會被現況制約的創新提案。
步驟三、鎖定「問題」的步驟：
以願景為基礎下，擬定團隊努力的方向，進行策略規劃以及PDCA的行動方案。
步驟四、把構想「具體化」的步驟：
製做原型或模型建立共識，同時作為驗證與使用者需求的差距，以進行修正與調整。
步驟五、準備「動員」環境：
針對創新提案擬定價值論述，來爭取高階主管的認同與支持，提升成功的機率。
這5個步驟需依實際運作做順序上調整與重覆，然而，實際運作過程中，難免會陷入「做白工」或者面臨「砍掉重練」的困難與抱怨，讓人覺得毫無效率可言。但佐佐木先生提醒讀者，團隊經由不斷摸索的方式，反而更能釐清「初衷」，獲得價值與創新兼容並蓄的新事業。
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設計思考顧客心內話
值得一提的是，多數開創新事業的過程中，往往忽略應該從企業內部顧客的經驗值出發，加入體驗的概念與元素，進而來提升外部顧客滿意度，也就是說：「有愉悅的員工，才會有滿意的顧客」。佐佐木先生藉由「設計思考」的技法，來發掘內部顧客潛在需求。怎麼做呢？首先是透過焦點訪談(Focus Group)及現場觀察受訪者的表情、語言、肢體動作，了解並他們的價值觀；再來彙整組織發展歷程的歷史地圖（也稱大事記），釐清與發掘企業一直以來重視且努力的人、事、物。同時，也辨別並整合關鍵資源與流程，以建構出新的營運模式。故事的結局為矢嶋圭一果然不負重望地從0到1開創出新事業，更能把推動過程所獲得寶貴的知識經驗，擴展到其他事業部門，促進組織瀰漫創新的風氣。
的確，一則豐富情節的動人的故事，遠勝過長篇大論的說教。透過這個故事提醒讀者，在晦暗迷濛的經營環境裡，處在變革的關鍵點中，每個人莫不是進行一連串「對」與「對」的抉擇。結果會有所差別，就在於是抱持「盡責決心」或是採取「消極抵抗」；是基於對「組織認同」展現盡責企圖表現創新能力，還是採取個人主義，只想維護部門利益，讓短期獲利遮掩了長期的價值。
當挑戰來臨時，您會選擇扮演哪位的成員呢？（本文作者為中國生產力中心總經理）
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