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為什麼一家擁有168年歷史的傳統報紙媒體，10年前一度必須透過出售大樓才勉強維持營運，10年後營收與股價卻能創新高，年成長率超過10％？該企業做了什麼改變？答案是：訂閱服務。
日前《紐約時報》(The New York Times)執行長湯普森(Mark Thompson)接受美國消費新聞與商業頻道(CBNC)與彭博新聞社，訪問時提到，紐時推出「付費牆」(Paywall)後，藉由分析訂閱讀者的數據進一步掌握讀者的喜好，從而提供量身定做的新聞服務建立緊密的關係，訂閱人數已突破330萬人，預計2025年挑戰1,000萬人的目標。
筆者相當佩服湯普森執行長的遠見，價值創新是創造新市場策略的基礎，透過打破成本的取捨關係，逐步改變提供的價值類型與程度，創造出新的顧客服務，才能成功航向藍海。
然而，實際上訂閱服務並非全新商業模式，最早是由訂閱雜誌、報紙服務開始，現今卻成為帶領紐時谷底翻身，更是亞馬遜(Amazon)、網飛(Netflix)在零售與串流媒體崛起的關鍵，現在連Apple也推出整合新聞、媒體及電玩的訂閱服務，箇中的經營做法值得探討。
從銀貨兩訖到拉攏關係
隨著全球經濟型態從生產要素導向、投資導向來到顧客導向後，經濟發展普遍地、大規模地滿足學者「馬斯洛理論」所論及的食衣住行等生理的需求，進而導致各種產品與服務對顧客而言，都是一次銀貨兩訖的交易，企業最終因競爭激烈而降低成本，演變成價格之爭。企業要用什麼方法突圍，「訂閱服務」提供隨時即時、量身定做、持續價值讓顧客享受企業所提供的一連串的獨特而且唯一的體驗，建構出一種讓顧客驚喜、愉快的歷程與氛圍，為企業與顧客建立起一種長期關係，塑造出對顧客的終身影響力。
舉上述《紐約時報》為例，在資訊氾濫的今日，讀者隨時隨地都能取得免費新聞，導致紐時的報紙發行量無限下滑；面對生存壓力紐時力圖轉型，2011年推出付費牆服務，非訂閱讀者每月該新聞網站僅能免費閱讀5篇文章，以凸顯對訂閱讀者的禮遇。2012年湯普森執行長上任後，一方面擴大資源，增派記者到世界各地採訪，提供讀者獨家的「原生新聞」；一方面則充分利用科技，定期推播讀者感興趣商業、文化以及生活領域的影音專區，提高讀者對紐時的依賴，藉此建立緊密的關係。紐時的成功模式，也成為傳統紙媒的標竿學習的對象，並見賢思齊推出訂閱服務。
關鍵時刻影響顧客關係
訂閱服務的核心價值，在於從市場及競爭的觀點，思考如何提升顧客價值，掌握並洞悉顧客需求開發產品及服務。而影響的要素為關鍵時刻(Moments of Truth)。也就是在顧客接觸產品或服務，對該企業提供服務品質形成印象的瞬間，一旦未能獲得良好的管理，讓顧客感受到得是驚嚇而非驚喜；是挫折而非成就的體驗，無疑是加速顧客取消訂閱的原因。
因此，如何透過關鍵時刻評估，可以協助企業從顧客導向，檢視所提供的顧客服務體驗旅程，再加以分析找出漏洞並改善。
以知名的串流影音媒體(Streaming media)網飛為例，該企業所提供的訂閱服務，是讓觀眾支付月費台幣270-390元不等，就可無限量收看各國電影與影集。網飛為了提升與觀眾的互動體驗，藉由訂閱會員的數據分析來掌握顧客需求，進而精心設計與觀眾互動的體驗模式。舉例來說，該企業不僅依據不同國家或地區的會員推出接地氣的內容，增進黏著度；同時，更能細膩地針對同一家庭中不同年齡的成員，推播符合其興趣與喜好的內容，以及特別量身定做接觸介面，以增加吸引力。
除了網飛藉由訂閱服務成為串流影音媒體的領導品牌外，訂閱服務也在各領域蓬勃發展，並帶來新的商業模式。例如：知名的吉列刮鬍刀，提供每月訂閱方式，主動定期寄送新刮鬍刀片給使用者的服務；又如瑞典Volvo汽車針對千禧世代(Millennials)提供包含保險、維修在內的汽車訂閱服務，滿足他們想駕駛新車又擔心換車成本太高的需求。
現今，已來到訂閱經濟時代，並為商業服務開啟新的篇章。因此，如何專注於以嶄新的眼光與謙卑的心來聆聽顧客的聲音；急顧客所急，想顧客所想，成為顧客情感依賴的唯一選擇，是此刻企業最重要的課題。（作者是中國生產力中心總經理）