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COVID-19之影響超乎想像，幾乎所有國家、企業及人民無一倖免，許多國家都提出了紓困與振興方案，企業也為度過此難關大多著眼於如何節流以降低成本，但若無法開源及其他配套措施，資源總有耗盡之日，不得不慎思。但談及開源，在當下情境中企業總會感到諸多無奈，顧客不能上門、保守的投資方、資金短缺、供應鏈斷鏈消費保守等，皆會阻斷企業開源之路。
過去面對SARS、金融海嘯、911事件等全球性經營環境變化時，筆者曾呼籲企業用限制理論來突破困境，該理論是由以色列的物理學家高德拉特博士於1984年提出，中國生產力中心2005年即已引進出版專書，其主要觀點在於引導組織思考當下經營限制，並透過以下三步驟來突破之：應該改變哪些事情？（找出核心問題）、要朝哪個方向改變？（研擬解決對策與訂立執行計畫）據此流程讓企業能快速找出營運中各項限制因素與瓶頸問題，將資源投入最關鍵的環節上。
以下我為企業之開源節流歸納出四項建議：
一、讓營業額與淨利同步提升：開源之關鍵在於創造營收，疫情阻斷的是顧客獲取服務和體驗價值的方式，並未消去其需求。當下製造業的困境多為高昂的原物料與運輸成本侵蝕獲利，其需要以顧客成功思維，開發疫情情境下更符合顧客需求的產品以提升產品附加價值。服務業則須創新思維，利用網路與新科技，透過虛實整合的方式，來重建其服務價值鏈，滿足顧客的原始需求，更進一步者，還可開發因疫情而衍生新需求之業務機會，關鍵在於經營策略與模式皆需儘速配合作調整。
二、大幅減少各流程庫存：庫存就是資源的浪費，疫情中要善用每一分資源，企業應思考各種閒置資源的變現可能性，打破既定的成品思維，以現階段受影響較大之餐飲業為例，可將未能做成菜餚之食材，或製成半成品之菜餚，透過電商販售，加上網路直播教學，讓顧客可以在家體驗，減少因最終產品難以販售，而導致的庫存成本堆積。
三、提升現金流量周轉率：疫情當下可能因為營收減少造成現金流量周轉率下降，除了配合前面開源作為增加現金流量之外，亦可從對顧客之收費機制進行設計。例如，以提供優惠吸引顧客預付費用或進行訂閱服務等方式，預先爭取當下可用現金量，以預約未來之概念，讓顧客支持企業持續經營，亦可確保疫後顧客基本盤。
四、減少不必要業務費用支應額：任何開源都需要成本投入，而節流正是開源的起點，企業在疫情中應秉持「LEAN」精實經營原則，重新審視各種業務流程的合理性，以80/20法則，區辨哪些業務具備價值、具有未來性，精省不必要的業務，再就各必要業務之流程進行檢討，杜絕各種浪費以降低業務執行成本，如此，才有資源來支撐開源業務。
每一次的大型經濟意外衝擊，就如同一次物競天擇，考驗企業的經營體質，像這一波衝擊中，平常有布局電商的服務業，相對受影響較小。未來除了疫情之外還可能有更多衝擊，例如，已經可以預見的通膨問題。
當下企業應該趁此機會，重新培養適合生存的體質，在經營面遵循節流之道，於逆境中積極轉型；在策略上預想如何開源，以顧客成功理念提前布局，贏向未來。
（作者是財團法人中國生產力中心總經理）