遠景和榮景的取捨
首先以企業永續經營的觀點出發，吉姆柯林斯和湯姆彼得斯在各自所著作《基業長青》、《追求卓越》的書中，不約而同地皆指出企業主們必須重視願景領航、策略前瞻、隨需應變。更耳提面命地提醒經理人對於「遠景」與「榮景」的取捨與抉擇，也就是專業經理人在任期內對於「長期」願景與「短期」榮景的矛盾與衝突，這也將是經理人管理智慧的展現與任期屆滿後的評價。
此點以產業經濟觀點來看，國內多數企業多犯了短視近利的病症，追求的都是短期「榮景」的假象，但卻忽視長期「遠景」的經營。此等行徑美其名為「變形蟲」組織的彈性變革，但背後所帶來的卻是企業資源與能力莫大的機會成本耗損，導致企業無法永續發展的關鍵。
無怪乎台灣企業的平均壽命短暫，更遑論能創造出歐美國家普遍存在著造就國家重大產業發展的國際級巨星企業，抑或是散布在日本城鄉間標榜悠久傳統「十代目」的精緻企業與商店。國內近年來爆發的博達假帳、訊碟風波、力霸掏空、力廣內線，不就是在這樣的經營環境下的產物嗎？
一好球就出局
反觀國外幾個知名企業卻反其道而行，以長期觀點與企業堅持的核心價值推行策略邁向遠景，並獲得良好的成效。
以奇異來說，所堅持的高操守與高績效的企業文化，對此，哈佛商業評論（HBR）更以「道德不是績效的地雷，奇異讓操守有利可圖」為題，闡述奇異由領導階層到基層同仁共同奉行的原則，包括：決心、嚴格、前瞻、負責、制衡、民主、具體。以決心來解釋，將重點置於奉行操守為先，不惜強調「一好球就出局」的概念，讓員工個個正襟危坐。又以民主舉例，強調公正且公開的監察專員制度，此舉更讓員工具有充分質疑與揭弊的管道。
再以發跡於美國西雅圖的諾斯壯百貨（Nordstorm）舉例，106年來跨越四代經營者，堅持「卓越服務」的金字招牌，將所有的投資設置在提供顧客無微不至的購買享受，首開先例地建置全美連線庫存系統，就怕顧客受到因缺貨而遺憾之苦；甚至授權給第一線的員工，可自行決定退貨，哪怕該商品不是在諾斯壯購買的，從中網羅顧客忠誠度等。
筆者認為，國家、社會、產業、企業都是所有人民共同生存的基礎平台與資產，唯有領導者與經理人抱持長期且整體的觀點，在整體環境的長期經濟、社會效益的前提考量下堅持遠景，並擁有擺脫歷史的睿智、勇於挑戰的冒險、商業規則的開創、希望共識的融合這樣的大格局與大智慧，積極承擔社會責任、累積良善資本，相信榮景將能長相左右，同時這也就是經濟發展與產業蓬勃所需的維他命而非特效藥。