文化育成組織知識管理

　　你換過工作嗎？

　　當換不同公司的工作時，即使你換的是同職位、同職能的工作，在工作中一定還是會感受到不同。那個差異，除了表面上我們可以理解的，明明白白是公司的規定之外，其實還有許多看不見，但是感受的到的，那就是公司的文化。

　　文化是個很難以解釋的東西，但它其實可以感覺到，從高層與主管的方式態度、同仁的互動、公司的決策模式以及工作流程等等，形塑在許多具象與不具象的情境裡。它很基礎，形成在這裡的人如何對話、互動、工作、對外應對的規矩，它比公司裡白話、白紙黑字的規定要大得多。你會知道，有太多事公司沒有明文規定要這樣，但大家都這樣做，所以你就要這樣做。

　　是的，規定之上有規矩，規矩之上有行為，行為中有習慣，習慣中存在心態，心態在集體間了就是文化。

　　曾經有個實驗，場景在某個醫院的候診區，一個候診的女孩聽到了鈴聲，發現周糟一樣在候診中的人竟然都站了起來，鈴聲響完又坐下。她完全不知道發生了什麼事情，然而雖然不知道為什麼鈴聲響起要站起來，但是她很快，就跟著這一群人做了一樣的事。每每鈴聲響起就站起來，甚至，之後後到的新候診者也被影響了，他們一致地，凡聽到鈴聲響起，大家，不約而同就站了起來。

　　以觀看者來想，這實在沒什麼理由，也沒有道理，而且，邏輯上說不通。事後訪問這個女孩，她說道，如果大家站只有她坐者，心理層面上，她覺得跟大家不同，好像有被孤立的感覺，如果跟大家做一樣的事，她覺得是比較舒服多了的。

　　風行草偃，這就是社會化的力量，也可以說是群體的力量。〔參考Youtube影片：Social Conformity - Brain Games〕

　　以”管理”企業知識這事來講，許多企業在面對多變的處境時，才會發現必須要去”管理”公司裡的知識。最常見到的，老企業在某的年代早期快速成場擴大階段，同時期納入許多人員，人員往往集中在某個年齡段，以至於假以時日，就在短時間內有很高的比例退休，人才與知識即將流失。

　　也可能，高科技產業，當某個關鍵人員或關鍵團隊出走，人才與知識也就跟著走了，甚至於到敵軍那邊去。是的，不意外，當失去才知道可貴。知識，怎麼會貴在人走後才知道，知識原來有代價啊！

　　所有能夠持續經營的企業，都運用著幾個要素像是要資本、土地廠房、商業模式、人力人才等，但其中，如非有知識在其中，不斷地創造出價值，企業如何能持續？它在與顧客的銷售間、生產之間及、採購之間，都發生著知識。

　　根據德國Fraunhofer研究院的調查，德國企業界有超過九成以上皆認為，「知識」在整個從研發、設計、製造、行銷到售後服務所構成的價值產生鏈中，其價值貢獻約占了一半。運用知識創造價值，公司就越漸強大，也因為人是其中唯一可以創造知識的因素，許多人說那是公司的人才資本，因為他可以拿來創造價值。如果只是放著沒去管理它，人不在了，就沒了。

　　如果公司要將在組織中任意游走的知識，轉變成被管理的知識，要怎麼做？幾點想法，供各位參考參考。

　　首先，知識的管理必須在文化中。要把知識的管理，當作是文化的一部份。如果是文化，它會是什麼樣子？

1. 它是企業內上下都一致的態度，而且是理所當然的態度。

2. 它能夠要潛移如風地在組織中自然發生，成為習慣性的行為，你不特別想它有沒有道理，它就是如此。

3. 它會融合在運作的規矩中，也就是工作的流程中，是工作程序的一部份，一邊工作，一邊就會如此進行。

　　它是心態、習慣以及流程，也就是文化的內涵。如果你沒有這樣的文化，又突然要這樣的文化，應該怎麼辦？文化養成是一個需要時間的工程，調養新文化需要時間，還要考量人性，最怕突然改變。

　　思考建立文化的方式是從兩角度下手：一、如果它是文化，那文化中的行為必然是組織內的理所當然，也就是常態；二、反之，如果它是行為，久了、眾了，就成了文化。

　　所以要從行為下手。也就是：有效眾行為→理所當然行為→逐漸不知不覺習慣了→形成文化。

　　再明白一點，產生眾行為要從工作流程下手，也就是工作流程中必須有以下眾行為：

1. 有知識分享行為

讓人把知識分享給他人。思考組織中有那些行為是讓組織中的人分享知識給他人的呢？是哪些行為？是怎麼做的？

2. 有知識顯化行為

讓人把知道的轉成顯化。思考，把工作中運用的Why and how，從意識裡心裡知道，轉化成感官能接收的，像文字、圖像象、模型、影音。所以是哪些行為讓知識顯化了？怎麼做可以讓知識被顯化？

3. 有知識創造行為

讓人創造未曾發生的項目，以及解決已發生的問題。思考哪些行為讓知識要創造？哪些行為讓問題要解決？以及怎麼做可以創造知識？怎麼做可以解決問題？

4. 有知識蓄存、取用與更新行為

讓人把知識存留起來，讓人可以取用知識，以及讓知識能夠被更新成像是更正確、更條件化、更符合情境、細緻劃分。思考哪些行為幫助知識蓄存、取用以及更新？怎麼做可以幫助知識蓄存、取用與更新？

　　這四者之間，又有些關連： 知識蓄存與更新行為，會支持分享、顯化與創造的行為。

有知識分享行為   ↖   

有知識顯化行為   ←    有知識蓄存、取用與更新行為

有知識創造行為   ↙   

　　知識蓄存、取用與更新，支持分享、顯化與創造的行為，這需要流程規劃、資料與資料庫運作以及資訊系統的支援。資訊管理上的資源運用，應該是創造眾行為中最容易的部份。最基本至少也要有資料庫與處理資料的系統，目前坊間的知識管理系統，多以相當成熟。從早期孤島式的管理平台，逐漸也因應智能、雲端、海量數據、採礦等技術，越來越強大了。

　　有次受託輔導一個專案，業者老闆為了思考企業發展的策略，集合了一個跨部門的專案小組，老闆浩浩蕩蕩告訴成員，「因為什麼怎麼樣的原原因，我們未來將朝什麼方向去，因此，現在開始我們要做什麼…。」好極了，這真是個好開始，同仁確實是需要有方向，有目標。

　　然而，會後與成員們些許對話，我發現，業者老闆推不同的想法案子，已經相當多次，他常常十分有心、五分參與、三分熱度、一分給力。其部門的主管早以習為常，我聽到的是，「老闆想法又一時興起，專案遲早如何拗折，老闆想法又一時興起，這應該又是差不多的…」他們會有配合著做做樣子的樣子，反正過陣子就沒事了，竟然還叫顧問不要期望太高，以這樣的態度來應待。這，就已經是一個心態了，它必然也存在組織的文化裡。

　　建立文化，要創造有效眾行為；當有了不好的要改這個文化，也要只有一途，用成功有效眾的行為經驗去打破它！ 不要讓這種”莫非” ，在組織裡習以為常，造成文化的沉淪。

　　要推動知識的管理在企業中運作，可以針對上述四個行為設計在工作流程中，從無到有的推動，即使是以專案的方式，也要達成才能叫做有效行為。也就是，有效眾行為能夠讓同仁理所做當然，眾了、久了，也就逐漸習以為常，自然也就形成文化了。