智慧製造時代企業的基盤—知識管理

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  航空工業具有高度國際化分工之特性,技術層次極高,品質系統要求嚴格,牽涉之產業關聯性大,可提升產業技術水準,增加產品附加價值。因此,世界先進國家基於經濟競爭優勢及國防安全,均全力支持航空工業之發展,並將之列為國家重要策略性產業之一;下圖一為我國航空產業歷年產值。

圖一、航空產業歷年產值圖

資料來源:經濟部航太產業發展推動小組

https://www.casid.org.tw/Page.aspx?ID=9e2d07e8-9f61-4e7a-8485-63b5dcd16dda

  由圖一可看出,2020年產值已達新臺幣近935億元,因受新冠肺炎(COVID-19)影響,較前一(2019)年衰退30.22%。

  B科技公司為國內少數歷史悠久、經驗豐富之民間航空引擎零組件製造廠商,掌握超合金及鈦合金之成型、焊接、機械加工、熱處理及表面處理等核心技術,並已建立航太級品質保證系統,技術能力深獲客戶肯定,已是我國航太工業重要的一員。從事航太產業已逾40餘年,實為國內少數歷史悠久、經驗豐富之民間航空航空引擎零組件製造廠商。

  B科技公司取得多項國際大廠之認證,其製程種類多而且複雜,每道製程皆須符合相關國際與客戶之航太標準;材料技術整合為其核心競爭力,由此可知將其獨特技術能力保存與傳承之重要性,思考以知識管理活動協助進行知識傳承與創新。但如何定義出公司核心知識並將工作過程或結果資料有系統的進行收集、分類、儲存與再利用,需投入不少時間與精神。因此碰到一些瓶頸亟待突破,茲將問題歸納整理如下:

一、企業文化面

  包含經營階層對知識管理的態度、員工對知識管理的認知與瞭解、員工的分享意願、組織人員異動與新人訓練情形、教育訓練與工作表現情形以及訓練成效追蹤等。

現  況

問題摘要

(一)
目前公司並未針對在職教育訓練方面有統一之規劃與實施作業;新人進公司之後的訓練由各部門自行決定與規範。

公司負責人事作業之人員僅一人,日常薪資、差勤之管理已佔其大多數時間,加上並無完整在職教育訓練制度,未規定每位員工每年受訓時數,內外部受訓機會依各部門是否有安排而定,外訓機會有時需員工自己去尋找,再向公司提出申請。

(二)
技術處最近一年人員流動率偏高,目前資淺(年資一年內)人員比例約1/4。

一項產品的開發不僅時程長,流程亦會經過好幾個不同的單位,每個單位的資料都會各自保存,因此一項產品的開發過程所有知識就會被分散;加上航太產業的產品都必須通過相關認證才可量產,既使在生產過程發現更改某一參數可使品質更佳,亦無法隨意變動,因此技術傳承顯得重要且急迫。

(三)
經營及管理階層對任何有助於提升績效之管理方案皆以開放之態度接受,但對蓄積競爭力的知識資產產生於何時、何處、何地及如何管理的了解仍需加強。

經營及管理階層對公司之核心能力之認知主要以「技術」為概念,對「知識」建構競爭力的內涵缺乏認知導致管理活動中對於「知識」如何認定及管理,尚未有效納入管理活動。

二、流程運作面

  包含現有文件取得管道、知識核心流程、企業員工尋找既有資料的時間、重要知識流失的情形、企業內訊息傳遞的程度、員工投入創新研發的時間、國際品質管理系統的落實情形等。

現  況

問題摘要

(一)
由於產業特性關係,航太產品的開發期不一定(半年~ㄧ年皆有),過去開發過程中的知識並無制式表單規範,無法有效保存,目前已開始設計表單要求工程師做紀錄。

公司內部針對各部門都設有公用資料夾供該部門員工使用,但未進行清楚有效之分類且無硬性規定,加上無制式表單,就算碰到問題進入該資料夾尋找,首先可能就遇到不知資料存放之處,再來就算是找到相關文件,內容不見得符合需要。

(二)
很多技術方面的專業知識都儲存在資深員工的腦中,未以電子檔或紙本完整留存,當資深員工離職或退休,重要的知識亦跟著流失,公司重要知識無法有效傳承與再利用。

過去未有效規範書面化作業及電子化作業不普遍,處理過的事情或碰到的問題沒有系統化地紀錄,結束後就什麼經驗也沒留下來。公司雖通過多項國際認證,有嚴謹的文件管理辦法,但多數員工碰到問題還是不知如何在眾多文件中去尋找自己要的。

知識傳承大都採取師徒制,雖有成效但花費之時間、人力成本皆高。

(三)
各部門皆認同知識管理之重要性,但公司成立至今已超過40年,書面表單文件非常多,除了客戶要求之文件外,資深員工之經驗大都未以任何書面化或電子化的形式留存下來。

很多知識都是在資深人員的腦海中,新人都是碰到問題才請教資深員工、主管,或至文管中心尋找所需資料;若沒有處理過相似問題,當主管請假時,很可能作業就因此停擺。

三、資訊科技面

  包含公司現有資訊科技環境與技術能力、員工對公司既有資訊系統使用的滿意度、員工內部網絡聯繫方式、對未來的資訊管理系統的具體需求等內容等。

現  況

問題摘要

(一)
已有ERP系統運作。

ERP系統在功能面大部份以進銷存為操作主體,尚無MPS系統供生管部門使用,導致在生管排程上以人工作業為主,除協理之外,生管人員無法有效安排生產計畫。此為未來知識平台在採擷ERP系統資訊時可能面臨之隱憂。

(二)
資訊部門之業務範疇與能量明顯不足。

未來若導入KM平台或相關系統時,可能會有忙不過來而導致進度落後之可能。

(三)
現有知識物件之分享僅以檔案共享,資料夾集中管理(網路檔案伺服器)的方式進行。

對於同仁或部門間之知識分享受限於資訊環境尚未建構知識管理平台,知識物件的分享以檔案與資料夾的型態,搭配資料夾權限的設定,達成較簡易的分享與擴散功能。惟尚有大部份知識物件儲存於個人電腦中,無法作更多之分享。

(四)
現有知識物件大部份尚未電子化。

現有之知識物件大部份尚未電子化,知識物件之管理以紙本為主,雖有索引作為搜尋之依據,在知識分享的功能呈現上則有明顯不足。

(五)
資訊策略與經營策略的謀合。

現有資訊設備及應用軟體的更新上採個別更新的作法;在硬體的更新上以個別壞掉後購置新設備,新舊設備間存在作業系統及韌體版本的差異性,日後會影響知識平台與使用者設備之間的相容性問題,對知識平台的選擇性會有相對較高的限制;在應用軟體的更新上,則以最新版本上市後,更新少數電腦使用者的作法,未來會有舊版本之使用者無法開啟新版本文件之情形產生,使得知識分享的機制大打折扣。

  經過初步診斷評估,了解到B科技公司惟有加速優秀人才的培育,不斷累積核心知識,以確保產業競爭力,朝向知識型企業邁進,因此選擇屬於企業營運前端之先導單位,以其關鍵核心流程為主,輔以產品化過程之相關支援單位,運用知識管理輔導模式使其知識管理活動密切支援企業策略任務,使其中各項知識管理活動能加速進行知識傳承與創新,未來可將推動模式擴散應用至其他單位及流程,成為產業之標竿典範。針對上述三方面所面臨之問題,改善建議與具體執行方案如下:

一、企業文化面

  (一)隨著公司規模的擴大及業務範疇增加,人員的擴編勢必也會隨之而來,對於員工教育訓練之制度需事先規劃;由於B科技公司是屬於知識密集產業,優秀的人力資源是公司非常寶貴的智慧資本。因此,建議分別從人力資源之選才、用才、育才與留才等四大構面建立相關制度及運作機制,利用結構化在職訓練(S-OJT),從工作分析與評價、訓練內容擬訂與確認、標準訓練模組建立,下一階段再進行策略性人才發展體系建立。

  (二)重新檢視產品開發相關知識的結構內容,進行知識地圖繪製工作,將顯性知識利用「知識地圖」呈現,以利掌握知識分佈狀態及促進流通。為使知識地圖能與工作確實結合,進而提昇企業知識的應用成效,擬透過知識流程分析、知識文件盤點及價值分析等過程,盤點各相關知識文件,並衡量各文件的知識涵量,檢視其涵量是否足以作為經驗傳承之用。如何有效、快速地讓員工獲取新的知識,攸關企業競爭力;建立數位學習系統,可將一項產品從開發到量產的過程錄製下來製作成電子檔放置系統上,無論是跨部門合作或新進人員學習,均可降低時間、地點限制,也可避免因人員流動而無法保留知識。

  (三)建構有利於知識管理的環境,知識管理要推行成功最重要的是需要高階主管的支持,此外,就是形成有利於知識分享與學習的文化。這樣的文化卻是成功要素當中最難培養的,可從幾項可行及基礎的工作著手:

  1、經營及管理階層應著手進行KM推動的策略規劃和行動方案,以便有系統地展開各項管理活動。

  2、成立知識管理專案團隊,依任務訂定權責及運作方式。並提供知識管理基礎訓練,以增進成員對知識管理活動的瞭解,凝聚共識。

  3、依據公司文化規劃合適的宣導活動或激勵制度,使同仁樂於參與,並進而願意分享學習。

二、流程運作面

  (一)要員工全面接受e化的改變與作業本來就有其困難性,為強化e化文件及員工接受性,建議配合「知識供需分析」、「知識物件盤點」並進行知識分類,製成知識地圖,配合IT資訊技術建立知識平台,讓知識之交流及取得更容易。為使知識的分享與學習更有效益,公司應設定明確的目標,配合建立激勵措施讓員工將知識整理與分享出來,促使員工自我超越。視知識的類型與企業文化而設計不同的知識交流方式,如:實體社群或虛擬社群、茶水間、休閒室等管道,增加知識分享學習之有效性和效率。

  (二)強化員工的知識觀點,經由訓練提升知識收集、彙整與管理的能力,進而提昇公司內工作所需知識供給及需求的流量,知識可以支援工作所需,才能落實KM成效。配合知識定義進行「知識地圖」繪製。企業必須將:1、知識物件的格式及規格標準化;2、分析及整合成易於使用資訊的欄位;3、修訂現有表格以利登錄有用的情報並將它存在知識庫;4、使它易於為任何員工取用。利用(S-OJT)結構化在職訓練,從工作分析與評價、訓練內容擬訂與確認、標準訓練模組建立。讓同仁有學習發展的機會與前景,人才才願意繼續留下來。

  (三)公司成立至今,大多數員工及作業還是習慣以紙本進行,建議一開始由e化與紙本並行,設計每一產品之制式表單,從研發、製造、量產、銷售階段均應保存過程中產生的知識文件,並討論出各部門容易尋找之資料分類與儲存方式,日後只要有新進員工或其他部門員工欲查詢相關資料,均容易被再利用及分享,部門間合作機制亦可建立,加速整個產品開發與生產效率。並透過內部員工專長需求分析、分類及調查等過程,建立「專家黃頁」,以利員工工作過程遇到問題時,提供完善的解惑管道。

三、資訊科技面

  (一)生產計畫的有效性會因許多外在的變異性而改變;其中涉及到機器堪用率、人員到工率及物料到貨率等非資訊系統可控管之因素;而訂單插單的頻率會直接影響排程的穩定性及系統運算的能力,是以在環境因素尚未找出較適合的解決方案之前,由資深之生管主管針對生產計畫擬定所需具備之條件組合,先以知識管理之傳承機制來完成該計畫之知識物件的建立;俟外在因素獲得解決之後,再以資訊技術來協助生產計畫之製訂與匯轉至知識平台之介面。

  (二)資訊部門之人力規模僅有一人,勉強滿足資訊環境之維護工作;資訊環境以微軟之產品為主幹,尚屬單純,唯受限於人力規模與日常工作負荷之影響,任務重點著重在資訊環境的維護與交辦事項的處理;相對於未來知識物件需由ERP系統轉出之功能建置與例行性知識平台之維護工作,可能有能量不足之隱憂;建議在作知識盤點時,多注意從系統轉出之知識物件,同時亦需注意知識平台與現有環境整合之條件,當成知識平台選擇之要件;對於知識平台後續維護模式之(如代維護)可行性亦需審慎評估。

  (三)現有的知識分享與擴散機制較為簡易,特別是在知識物件的搜尋,並無法符合使用者之需求,十分可惜;雖公司高階主管已認知到知識管理的重要性,唯在資訊環境的建置上尚有相當的空間進行突破,在知識平台的建構上亦需著重在平台整合與知識搜尋的便利性上;建置時機則建議於知識管理機制建立展開的同時一併建構。同時未來在進行知識盤點時,需將焦點放在個人電腦內的知識物件,以避免有遺珠之憾。

  (四)知識平台的選擇上需注意需有紙本電子化的計畫及因應策略,同時需評估文件電子化後搜尋功能可否合乎需求。

  (五)在資訊環境規劃之策略上,建議在知識物件的創作與分享上需作嚴格之應用軟體版本控管,以避免知識物件無法相容之問題,此一部份可由檔案存檔時一律儲存為舊版本之格式來達成;至於硬體部份,儘量以相同之作業系統為主,在新電腦設備購置時需注意可否支援舊作業系統之驅動程式。

  綜上所述,經由外部顧問歷經約8個月協助後,產生以下成效:

一、推動團隊建立

  協助成立知識管理專案團隊,依任務訂定權責及運作方式。並提供知識管理基礎訓練,以增進成員對知識管理活動的瞭解,凝聚共識。

二、關鍵流程知識分析

  針對製造工廠、技術處、品保處、資材處等四個部門之核心流程加以檢討,將流程及相關文件依據所需知識予以簡化或依實際需要修訂,避免不必要的資源投入,並使產出符合所需。

三、知識地圖繪製

  透過知識流程分析、文件盤點及價值分析等過程,建立之知識盤點表及知識物件分類表,將顯性知識利用「知識地圖」呈現,以利掌握知識分佈狀態及促進流通。

四、專家黃頁建構

  透過專長需求分析、分類及調查等過程,建立「專家黃頁」,以利知識工作者養成過程,提供完善的解惑管道。

五、知識管理運作機制建立

  藉由計畫推動過程,將示範單位的知識文件、知識管理運作機制予以明確化,擬訂相關運作管理辦法,並可擴散提供其他單位參考,縮短摸索時間。

六、知識管理資訊平台建置

  針對B科技公司知識管理平台現況進行評估,瞭解其使用需求與期望,規劃與建置適合之知識管理平台。

七、知識管理之企文促動

  依B科技公司之企業願景、策略與目標,擬定相關企文促動,以塑造互信、分享、學習與創新的文化,除可協助個人技術能力的提昇與問題解決能力,並能降低問題處理的時間,激發組織創新能力以協助知識管理的推動與深化。

  透過知識管理的導入,使B科技公司員工更瞭解公司願景、策略,並享有更透明、開放、分享與創新的文化養份,提昇員工向心力,並透過知識管理資訊平台快速有效分享寶貴知識與經驗,提昇企業競爭力;在流程知識化過程,將可持續提昇生產製程能力、縮短研發時程,精準掌握顧客商情,提昇企業競爭力。

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