筆者這些年協助企業導入知識管理機制，導入的項目大部分是知識管理基本工具，如：流程知識化、知識地圖繪製、專家黃頁建置、知識社群經營與結構化在職訓練，觀察發現到有些企業在使用這些工具時會不斷調整其做法以符合企業所處之環境及作業模式，使知識管理之制度及系統平台更能滿足組織之需要；部分企業則一以貫之始終不變，表示她們並沒有認真運用及檢討當初建立之知識管理機制是否需隨組織之需要修改；二者之差異就在於組織是否落實執行知識管理並能不斷思考組織未來方向及所需，進而修改其機制以符合組織需求。
前段企業導入知識管理初期使用的基本工具主要管理的核心知識其實是「過去」及「現在」的知識，但是一個組織不可能只管理與運用過去及現在的核心知識就能夠在此變幻莫測的經營環境中創造出優良業績並能永續經營，所以企業導入知識管理一段時間之後就應該開始思考，如何將組織「未來」需要的核心知識引導進知識管理體系之中，如何分辨出組織「未來」需要的人才，如何將知識管理與組織已導入或即將導入之各種經營管理工具整合在一起。
如何找出組織「未來」需要的核心知識並引導入知識管理體系，筆者曾運用「策略規劃與方針管理」(如圖1)此經管工具協助企業釐清其願景，透過願景展開中長期目標與策略及年度方針，從而清楚知道為達到前述目標、策略與方針必須具備之知識、經驗及所需人才，釐清需求之後即可將未來需要之知識和專長新增加到知識地圖與專家黃頁，並運用結構化在職訓練培育人才。也曾協助企業將標竿學習(Benchmarking)手法運用在知識社群經營，透過選題、搜集資料、比較分析、擬定改善計畫等將學習所得應用於新產品開發流程。
野中郁次郎(Ikujiro Nonaka)教授提出知識創造模式(知識螺旋)理論，從共同化→外化→結合→內化再回到共同化不斷循環，其實就是從個人( individual)內隱知識共同化→團隊(group)知識外顯化→團隊知識結合成組織(organization)知識，再回到內化成個人( individual)內隱知識。這麼多年下來發現，大部分的組織在知識螺旋這個循環過程基本上只會發生在「自己」企業內，很少會跳出企業而與供應商、客戶或社會大眾分享學習。很多企業認為知識是不能夠和外人分享的，因為分享就會洩密，會喪失企業核心競爭力，所以絕不能和組織外部進行分享，是這樣嗎？那為何坊間很多企業經營者或高階主管會接受邀請於各種研討會或論壇上分享其成功經驗？到優良企業內參訪的標竿學習觀摩活動也不少。這些企業就因此而喪失競爭力了嗎？其實關鍵在你分享給別人學習甚麼知識？
近年來有一些導入知識管理的企業開始把她的知識與經驗適度的分享給供應商及客戶，曾有一家具有電力、冷凍空調、消防等設備設計與維修能力的業者，將其維修電力、冷凍空調設備的標準作業程序(SOP)提供給其供應商，在擴增業務且不增加本身人力下，以確保對客戶服務的一致性；把所有客戶用電狀況分析後在不洩漏客戶機密的情形下，讓客戶瞭解該如何管理用電設施以節省電費。這些知識與經驗的分享已跨到企業外部，其目的在提供更好的服務給客戶並為客戶創造利益，以便能有效維持客戶的續約率。
綜上所述，現階段企業在導入知識管理機制時，除了過去、現在的核心知識外，更應該把對組織生存發展至關重要的未來所需核心知識納入，同時，也需要考慮將知識分享的範圍適當的擴大至供應商、客戶、社會大眾等組織外部，讓有用的知識能充分被大家利用，不僅沒有損害自身的核心競爭力且能創造本身及相關利害關係者更大之效益。
另外，在美國國家品質獎(MBNQA)(如圖2)及臺灣的國家品質獎(NQA) (如圖3)之評審架構中皆有一個評審項目與知識管理有關。而ISO 9001：2015 DIS版本的條文7.1.6 組織知識Organizational Knowledge 也提到「組織應決定其流程運作和實現產品與服務符合性所需知識。這方面的知識應被保存，且可適用於需要的範圍。」由上可瞭解推動知識管理雖然不容易顯現具體之有形效益，但在組織邁向卓越經營的過程中卻是非常重要的一個環節。
最後就筆者個人經驗及其他學者專家所分享可知，知識管理與經營管理其實沒甚麼大不同，簡單的說，知識管理即是以知識為基礎之經營管理，只是過去大家不會特別在意管理及運用個人及組織累積的知識與經驗，而任其散存在各處，但是這些知識與經驗早就是大家工作上的決策或管理判斷的重要依據了，這也就是為何這麼多國家及國際組織越來越重視知識管理的原因之一，期待未來企業能夠擴大範圍及領域，且更有效率與效益的推動知識管理，使知識管理成為企業經營管理必備工具。
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圖1 策略規劃與方針管理整體架構
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圖2 美國國家品質獎(MBNQA)架構
圖3 臺灣之國家品質獎(NQA)架構