關鍵績效指標（KPI）實務上的運用

　　又到歲末年初的時間了！大多數的企業正如火如荼地展開經營策略會議，以檢討全年經營績效的表現與規劃來年公司的發展策略。企業的經營者與高階主管，在面臨工業4.0時代的到來，如何能透過績效檢討與策略規劃手法的落實，來實現企業追求生產力與經營績效提升的渴望？

　　筆者在近二十幾年的企業輔導與診斷中發現一個耐人尋味的現象，有些企業在績效評估的工具運用上最常用的是KPI（Key Performance Indicators簡稱KPI）『關鍵指標管理』，但往往在設定時卻忽略了Key的意涵。

　　Key顧名思義是『關鍵』的意思；在企業的各式各樣的營運作業裡，為了有效管理各個營運作業的產出（Output），以預先掌握最終的結果（Outcome），通常會設計各類型的指標（Indicators）來達到預應的目的，在專案管理（Project Management）的範疇中，行動計畫表中的管制項目（Control Item）或稱階段性成果，指的就是為了能確定本項步驟完成後能順利往下一個步驟繼續執行，所用來檢視本步驟產出的可量化或具體化管理的項目，而指標則必須具備可被量化的特性。

　　而所有的這些指標，並非全部都與最終結果具有影響績效（Performance）的關係，僅是能展現本步驟已完成的證據而已，而真正與整個專案的績效有關聯的指標才可以被稱為績效指標（PI）；同時為了遵循管理原則，必須從績效指標中再找出具有關鍵性影響的指標，才能稱之為KPI。

　　以請購流程為例，它包含了6個步驟來完成，各步驟後為該步驟可能之管制項目：

　　1.填寫請購單：請購單填寫確認（含品名、數量、請購單…）

　　2.查詢庫存量：庫存可用量清單

　　3.計算已被申請的數量：數量計算公式

　　4.檢驗庫存品的堪用狀態：良品/不良品數量

　　5.採購新品或同意請購：採購單或回覆請購單位

　　6.通知請購單位領貨並扣庫存量：庫存可用量計算

　　上例中的管制項目僅是舉例而已，必須依照公司內的實際情形來進行設定；在某些企業的企業資源計畫（Enterprise Resource Planning簡稱ERP）的實務運作上，帳與料的準確度長期不準確，因此在第3個步驟：計算已被申請的數量，可能需要再運用『庫存盤點表』來呈現，因此其KPI可能就會是『庫存盤點表』的正確率；若企業本身在請購流程的操作上老是採購了不對的品項，以致於庫存積壓過大，此時，最會影響請購流程的必須改成『採購單』的準確率了。

　　綜上，企業在運用KPI管理來檢討年度績效的考量重點，其實是千變萬化的，必須相當了解目前公司面臨到實務上所有營運流程的操作、職務說明書上的重點、專案執行上的短板，甚至是人員在操作時是否擁有正確的認知與能力，這些種種原因必須全面性地拿出來進行檢討，從KPI的真正意涵，到執行力的展現的具體且真正的去面對，再加以剖析與思考對策，才是績效檢討，或是績效評估真正的目的。

　　再者，公司在追求永續經營的過程中，若僅在日常運作中疲於奔命，是無法面對競爭對手的強大壓力的，因此在『求生存』與『圖發展』這兩個面向必須有一定的權重比率的分配；『求生存』指的是上述為了讓企業營運流程更流暢、更有效率，所必須深刻反思與改進的作為。一般而言，以上所述皆屬日常管理的範疇，以筆者的經驗，可從職務說明書或是流程管理的角度來進行檢討，這時可運用精實管理（Lean Management）的工具，來全面提升企業的營運績效。

　　但企業經營者也常詢問筆者，就算找對了KPI，但每年的績效檢討會議中，某些績效目標的結果總不見成長？那該如何是好呢？對此，筆者最常的回答是：真找對了KPI嗎？要確認KPI是否真正的被設定到，其實得必須運用一些統計概念或技術。

　　例如，可以從以往的數據中，在同一時間區間中，蒐集KPI公式的所有自變數，計算出各時間軸的KPI數值，再一一與各自變數運算相依性（Co-relationship），可從結果來判斷KPI的公式是否有誤；或是比較KPI與績效目標間相依性，來決定是否需另找KPI；又或者是新的KPI項目，無法從以往的數據來驗證，此時資料採礦（Data Mining）甚至是文字採礦（Text Mining）的技術，可以用來找出影響績效項目的可能自變數，再來規劃出數據蒐集計畫（Data Collection Plan），調整公司的ERP功能，進而使改善方向更為明確。

　　另外，在人工智慧（Artificial Intelligence簡稱AI）的領域也需要密切關注其發展，唯企業也需認知到本身是否具備條件來進行發展，在基礎工程如知識管理（Knowledge Management簡稱KM）、大數據分析（Big Data Analysis）等的成熟度與建置規劃，將會影響未來企業版圖的重新洗牌策略。

　　另外，在『圖發展』這個面向，多數公司大都運用平衡計分卡（Balanced Score Card簡稱BSC）的工具，根據企業內外部環境因素，進行SWOT分析後找出策略議題，再繪製成策略地圖，以因果關聯的思考模式來設定策略目標，進而運用行動計畫表與KPI管理來達成未來公司發展的路徑。

　　平衡計分卡與工業4.0所運用到的技術，如精實管理、大數據分析、資料採礦及文字採礦非本文討論的重點，讀者可進本中心MKC來搜尋相關文章。

　　在前節所提及的KPI設定的正確與否，其實與企業有限的資源運用有重要的關聯性；企業在追求『求生存』與『圖發展』雙向並進的同時必須考量這兩個面向的權重分配、在企業成長階段中若在日常管理中的KPI表現處於不理想的情境時，此時在績效檢討時必須慎重考量撥出相當的預算與資源來進行所謂的『專案管理』，將長期表現不佳的日常管理項目，以專案的方式來進行解決，這時所運用的手法需視所關注的焦點而有所不同，顧問團隊的適時引入，可以提供相當的協助。

　　另外像『卓越經營評量』、『知識管理評量』以及本中心為協助企業因應工業4.0所發展出來的『生產力再造評量』等工具，都可以讓企業本身對自身經營條件與能力進行全面自評審視，藉以了解本身與其他企業之間的差距，從中規劃出專案型的改善或創新方向，運用得當再加上外部顧問團隊的豐富經驗，不論是升級或轉型，企業再度浴火重生的契機因而能得以實踐。

　　再次強調，KPI重視的是過程，不論是日常管理中的營運流程的操作，或是因應長期績效不彰的專案管理，甚至是邁向卓越的策略管理，在執行的每一個環節中，都需要有詳盡的計畫、有效的執行力、關鍵程序的檢核以及解決問題的能力，這個PDCA循環也正是管理的精髓。

　　KPI的結果只是個結果，是用來獎勵或加強員工表現的參考而已，真正會影響企業經營績效的，是在整個營運過程中，讓參與及操作所有程序的員工及主管們，不斷地學習與成長，唯有在員工成長的基礎，企業才能達到成長的目標，因此，我以本中心張寶誠總經理時時對所有同仁耳提面命的一句話來與各位讀者共勉：

　　Do we make the right person to do the right things right？