書上沒教的KPI 運作須知

何謂KPI ? 根據維基百科之定義

　　關鍵績效指標（英語：Key Performance Indicators，簡稱KPI），又稱主要績效指標、重要績效指標、績效評核指標等，是指衡量一個管理工作成效最重要的指標，是一項數據化管理的工具，必須是客觀、可衡量的績效指標。這個名詞往往用於財政、一般行政事務的衡量。是將公司、員工、事務在某時期表現量化與質化的指標一種。可協助將優化組織表現，並規劃願景。

　　哈佛大學名師科普朗（Robert S.Kaplan）就說：可以把『KPI』想像成飛機駕駛艙內的儀表。飛行是很複雜的工作，駕駛需要燃料、空速、高度、學習、目地等指標。而管理階層和飛行員一樣，必須隨時隨地掌控環境和績效因素，他們需要藉助儀表來領導公司飛向光明的前途。一代管理大師 彼得.杜拉克（Peter Drucker）也說：關鍵領域的指標『KPI』，是引導企業發展方向的必要『儀表板』。

　　由以上定義得知，企業經營若沒有借重KPI來協助目標達成，就如同飛行員沒有儀表板，單憑經驗與直覺來飛行，是很危險的一件事。

　　筆者曾經目睹一家電子公司，簡稱A企業，企業內部有推動利潤中心、成本中心與KPI，但是每年檢討KPI時，各廠處得分皆能達到90分以上，理論上各廠處年度計畫皆能達標，應該反應在企業的實質營運成果，但是A企業的經營狀況與產業排名卻每況愈下，為什麼?

 　　A企業經營不佳最常聽到的理由不外乎景氣不好與企業策略不佳，但環顧同產業的其他企業發展狀況，A企業相較於其他同業所面臨的大環境與其歷次轉型的方向並沒有很大的差異，仔細探究所訂KPI項目與各項指標之目標設定也都有到位。根本的問題在於「執行力」不足，尤其於KPI執行作法上更是暴露其欠缺執行力最典型的例證。

A企業於執行KPI制度有下列二項主要缺失：

1. 容許排除因素

眾所週知，企業營運目標會受外在環境或內部流程影響或干擾，於是當各部門KPI未達目標都可以很輕易歸咎於大環境因素或轉守為攻指責其他部門未配合所造成的，並主動將之排除或忽略不計。例如業務部門業績未達目標，檢討原因為工廠產出品質欠佳遭客戶退貨或砍單屬不可抗力之因素，於是該項KPI不應為零分應予以排除，自然而然業務部門並不認為督促工廠改善品質同時也是業務部門職責之一。

2. 未嚴格把關變更KPI計算公式及資料收集範圍

各項KPI的計算來源取自於散佈在各部門的報表系統內，各部門可藉由更改報表內指標的計算公式與SQL 資料選取範圍或增減條件設定來美化數據，更不用談及某些KPI是須經人工統計與彙整才得到數據。例如生產部門Cycle time未達標，就濾掉幾筆異常的工程實驗Lot，就可以輕易的讓該項指標達標。

　　筆者曾經於The Agenda（議題致勝）一書中，作者麥可、韓默提到觀察一個企業是否出現衰相可觀察是否有出現下列二個現象來判斷：

　　第一：到了接近月底，本月出貨目標已達成了，便提早封盤將多生產的產量Hold在廠內留給下個月初再出貨。

　　第二：KPI眼見將無法達成，就擅自更改計算公式或自動排除。

　　就A企業而言，該企業管理幹部展現在達成目標之決心遠不如在美化數據或逃避檢討上之用心，A企業經營不善的真正原因，麥可、韓默已一針見血道出原委。

　　若干年後，個人有幸接觸到另一家以「目標設定，使命必達」作為該企業核心價值的電子公司，簡稱B企業，B企業於KPI的落實程度與防弊配套有獨樹一幟作法。一般評論B企業之所以能在該產業後來居上，是因為獨特的企業文化與強大的集團力量相互輝映，殊不知企業文化是建構在許多管理機制與卓越作法上，單就KPI之推動而言，B企業就有下列五項值得稱許的措施：

1. KPI數據與項目嚴格控管

要求KPI的每項指標必須由報表直接判讀,並以web方式供相關部門即時監控，B企業繼承該集團作法，於每一事業群設置經營管理單位，主要業務為精算各項成本及費用，也負責監控與管考KPI之執行，並掌有KPI計算報表程式的Source Code解讀與更改權力。

2. 不容許排除因素

由實際的表現績效評分，若因為其他部門或外在環境不利於KPI達成，認為是管理幹部應該自行解決並設法排除，且強調為管理幹部存在的價值之一，此時各部門會努力於督促與要求其他部門配合，決不容許因為其他部門因素造成己身部門KPI未達標。

3. 以挑戰目標為唯一目標

一般企業若符合KPI必達目標，認為達到及格分數：60分，達成挑戰目標為100分，而B企業達到必達目標僅以0分起跳，達成挑戰目標為100分，讓各部門將挑戰目標作為使命必達的唯一目標。

4. RASCI表格應用

B企業因應已完成年度KPI計畫後,於執行期間倘若因為KPI項目設定不周全，或經營主客觀環境變動需要變更執行中KPI之任一項標準、項目與內容，自行設計一張變更KPI申請表格，須串簽RASCI表格，也就是說須獲得與此項KPI相關業務之部門皆必須同意下才能變動。

其介紹如下：

各項目定義說明：

• Responsible（R）：該KPI的負責人。每項KPI都必要也只能有一個"R"的角色。
• Accountable（A）：針對該KPI成果負有最終核決責任的人。
• Supportive（S）：在KPI執行過程中能提供實質資源或扮演支援角色的人。
• Consulted（C）：能提供建議以協助KPI工作執行的人。
• Informed（I）：KPI目標值修改結果被通知對象。

RASCI 表格應用步驟：

1. 確認完成該KPI所需進行的步驟並於表格列出。

2.  確認與該KPI相關的參與人員。

3. 依每項活動將對應的"R"、"A"、"S"、"C"、"I"權責填入所屬人員欄位中。

1. 每個活動都必要也只能有一個"A"與"R"的角色。
2. 由於"S"與"C"為支援與建議的角色，故不一定要放置，亦可採重複放置。
3. "I" 一定要放置，且可重複放置。

4. 檢視表格，當有重複的"R"，則須進行工作內容檢視以找出最適人選。

圖一 RASCI Model
資料來源：（B企業經管部門年度KPI執行管理規範）

由A企業與B企業的案例中，我們可以深刻體認到，任何一套方法論如果運用得法是真的可以提高管理能力，但若被誤用或虛應，其後果就不堪設想，方法本身沒有問題，是我們沒有仔細了解他的精髓，缺乏推動的執行方法與配套措施，讓儀表板變成了裝飾品，最後KPI只淪落為行禮如儀的行政措施，被埋沒在眾多管理名詞之辭海中載浮載沉。

5. 落實KPI檢討機制

每月落實KPI檢討機制，對各部門檢討報告中所提出改善Action列入當月管考與追蹤項目，連續二個月未達標之項目，該部門必須立即啟動6 Sigma 專案改善小組予以徹底改善。

　　由A企業與B企業的案例中，我們可以深刻體認到，任何一套方法論如果運用得法是真的可以提高管理能力，但若被誤用或虛應，其後果就不堪設想，方法本身沒有問題，是我們沒有仔細了解他的精髓，缺乏推動的執行方法與配套措施，讓儀表板變成了裝飾品，最後KPI只淪落為行禮如儀的行政措施，被埋沒在眾多管理名詞之辭海中載浮載沉。