企業經營績效指標與經營分析

　　多年以前，筆者曾歷經一家『黑字破產』（也有人名之為「藍字倒閉」）的企業，至今印象深刻；究其原因，就在於財務分析中，產品之成本結構有所偏誤，造成接單愈多虧損愈多的深淵而不自知，最後導致『黑字破產』的地步。

　　因此企業經營者對企業經營績效指標與經營分析，必需掌握得十分深入，否則非但前功盡棄，更可能致企業前景於萬劫不復的險境。

　　本文有鑑於此，嘗試對經營分析、經營分析之範圍、經營分析之方法以及經營之特性加以系統性的介紹，期能有助於高階經營者最終之成效管理。

一、企業經營績效指標

　　Venkatraman & Ramanujam（1986）認為從策略管理的角度來看，所謂經營績效只是組織績效整體觀念的一部份，兩位學者並將績效衡量分為三個不同層次：

1. 財務績效

為最狹義之經營績效，多半使用簡單之財務指標，以反應是否達到企業之經濟目標，常見的指標包括：銷貨成長、獲利能力（如ROI、ROS、ROE等）、EPS及其它以企業市場價值為衡量標準的指標。

2. 財務+作業績效

為較廣義之經營績效，除財務指標外，尚包括作業性（非財務性）指標，如市場占有率、新產品引進、產品品質、行銷效果、製造之附加價值等等。

3. 組織績效

為最廣義之經營績效，除企業內部之經營績效外，還考慮企業經營各利益關係人之目標滿足，如顧客、供應商、競爭者、主管機關等。張笠雲（民75）綜合多位學者之看法，認為組織績效並非「概念」，而是「構念」（construct），即無法由現實世界之具體事件直接轉換而來，必須經過更高層次的抽象化推演。

他並引述Marsh and Mannari（1976）對組織績效的定義，認為組織績效包含兩部份，其一為資本主義社會中經濟組織之目標，即生產、銷售與利潤，這些可由勞動生產力來衡量；而為達成提高勞動生產力之目標，組織必須同時輔助次級目標之達成，如降低曠職率、鼓勵員工對改善效率提出建議、提高員工工作士氣。

　　Kaplan & Norton兩位學者有感於組織績效並不全然只講求財務績效，為避免企業經營過度重於財務績效指標，因此發展出兼及（a）財務構面（b）顧客構面（c）內部程序構面及（d）員工學習與成長構面等四大領域之經營績效衡量指標。

　　以便藉由財務構面指標，從股東觀點，驅動企業「營收與獲利力成長」之經營策略；藉由顧客構面指標，從顧客觀點，驅動產品或服務在「創造價值」之忠誠策略。

　　藉由流程構面指標，從作業觀點，驅動「作業效率與創新」之服務策略；藉由學習與成長指標，從員工觀點，驅動「人力資源」之發展策略。對照Venkatraman & Ramanujam績效衡量三個層次之指標，平衡計分卡克服了傳統績效衡量僅重視短期財務性績效之缺點，引進四項新的管理程序，連結短期活動及長期策略性目標，這些程序分別為：

1. 轉化願景：（a）澄清願景、（b）獲得共識。

2. 溝通與連結：（a）溝通與教育、（b）設定目的、（c）連結獎酬與績效衡量。

3. 營運規劃：（a）設定目標、（b）策略性動機之一致性、（c）分配資源、（d）設立里程碑。

4. 回饋與學習：（a）修正共有之願景、（b）提供策略性回饋、（c）促進策略覆核與學習。

二、經營分析之定義

　　「經營分析」之定義可由下列幾個面向加以說明：

　　狹義而言，「經營分析」係指在一個確定的時間點（如月或季），透過諸如資產負債表、損益表、現金流量表、月底結算表和生產銷售狀況表等等經營管理數據，加以歸納與彙整，並依一般會計原則所公認的分析指標與方法，以為評斷企業經營良窳之依據。

　　一般大家所公認之企業經營分析，又稱為財務報表分析，主要是透過財務報表來診斷企業經營之績效；亦即基於會計資料以評價企業之收益性與流動性，並透視影響收益性與流動性之種種原因；而企業之目標如何達成，可以損益表及資產負債表為中心之會計記錄來測定。

　　經營分析即是根據財務報表所呈現的現象，檢討此一現象對於企業目標達成程度的可能影響，即早顯示企業面臨經營調整與改進的警示信號，因此經營分析的作用是十分有價值的，也是所有企業經理人必備的重要職能之一。

三、經營分析之範圍

　　經營分析除顧及經營損益之了解，並應探討收支情形，因為這兩者是不同的問題，譬如，損益與收支分析時常產生「結帳盈餘，但現金不足」。即表示損益計算時，帳面結算是盈餘狀況，收益多於費用而發生純益；可是在收支計算中，由於支出比收入多，就會產生「現金與存款不足」的現象。

　　而當企業面臨此一現象時，因無法兌現支出，就有可能導致週轉不靈，嚴重者會因此而倒閉，此即所謂「黑字破產」；相反的情形是「結帳虧損但現金有餘」。最後，在損益計算中，費用比收益多，發生虧損現象，但在收支的計算裡，收入卻超過支出，現金存款卻增加了，此即所謂「赤字不破產」。

四、經營分析之方法

　　由此可知，損益（指費用和收益的差額）和收支是不同的。從事經營分析時，如要了解損益的情形，需進行收益力分析；若要知道收支狀況與支付能力，必須進行流動性分析。此外，有關企業附加價值的表現，就是把各種人事費用、利息費用、租金等各項固定支出及純益等作為附加價值，要明瞭附加價值的產生與分配，則要做與生產性相關之分析。

　　以下分三個層面說明經營分析之方法：

1. 收益性與損益狀況之分析

企業經營旨在運用投入的資金產生利潤，因此需進行收益性和損益狀況之分析，以了解營運現況及未來趨勢，如果收益不良時，損益狀況將趨惡化，其原因為何?未來又將面臨何種情勢轉變，這些分析對企業營運是絕對有其意義與價值的。

2. 流動性與資金運用狀況之分析

由前述「結帳盈餘但現金不足」之「黑字破產」情形來看，收益性與損益的狀況相關，流動性又與收支（資生運用）的狀況有關，因此支付能力之分析也有其必要。收支狀況良好與否，與經營情況是否「漸入佳境」有關，資金週轉為何有困難？原因何在？如何改善這些問題？一連串的現象與其背後的真正原因，必須經過深入分析，才能抽絲剝繭，對症下藥，免於黑字倒閉的恐怖噩夢。

3. 生產性與附加價值之分析

從企業營運觀點，附加價值的提升有助於生產力之改善，因此在上述財務報表中，找出相關數據，計算其附加價值，可以了解分配於人事費用、支付利息及純益之情形，進而作為樽節「人事費用」及「改善人力品質」之依據。

　　企業之經營，旨在謀求人力、物力、財力三者之平衡運用，為達此目的，必須由企業內部人員戮力工作，妥善運用資金以提高企業獲利能力。倘若企業無法提升利益，則難有存在價值。

　　因此，分析並了解企業資金與利益之關聯性，實為企業高階經理人員不可或缺的核心能耐；與此同時，在實際經營產生財務報表之際，通常應先訂定計畫，編列預算以為經營依循，包括經營計畫與預算控制、資金管理、利益管理與營運特性分析亦應納入經營分析之範圍。