從高壓管理到心理安全感：企業如何重新理解職場溝通文化

一、產業轉型下的管理環境變化

過去台灣產業發展以製造業與出口導向為核心，企業經營普遍強調效率、紀律與執行力。在高度競爭與快速成長的環境下，組織管理模式多以「由上而下」的指令型管理為主，主管擁有較高權威，員工則被期待展現服從、忍耐與高抗壓能力。

在當時的產業背景下，高壓式管理之所以能被廣泛接受，部分原因在於其確實曾協助企業快速建立生產效率與組織一致性。尤其在勞力密集與標準化生產時代，「服從管理」往往比「參與管理」更容易提升短期執行效率。

然而，隨著全球產業環境快速變化，台灣企業也逐漸從傳統製造導向，轉向知識密集、技術導向與服務創新型態。企業競爭力不再僅取決於生產效率，更來自跨部門合作、問題解決與創新能力。

企業需要的，也不再只是服從指令的執行者，而是具備自主思考與合作能力的人才。因此，若企業仍長期依賴羞辱式、高壓式管理，不僅可能降低員工參與感，也容易抑制創新與溝通意願，進一步增加組織內耗與人才流失風險。

此外，隨著AI應用與跨域協作需求增加，企業若缺乏良好溝通與信任機制，也更容易產生協作問題。因此，企業當前面對的已不只是世代文化差異，而是在產業轉型與人才競爭加劇下，如何建立兼顧效率、協作與團隊互信的管理模式。這也使企業開始更重視溝通品質、管理信任感與心理安全感等組織文化議題。

二、高壓管理模式面臨的新挑戰

過去在高度標準化與勞力密集的產業環境中，高壓式管理曾具有一定效率。當時企業普遍強調快速執行、明確服從、嚴格紀律及結果導向。

在相對穩定的職涯環境下，多數員工也較能接受此類管理模式，原因在於努力與忍耐仍有機會換來升遷機會、收入成長及工作穩定。因此，「被嚴格要求」、「高壓管理」甚至「公開責備」，在部分企業文化中長期被視為提升效率與磨練能力的一種方式。

然而，隨著產業型態與工作模式逐漸改變，過去有效的管理方式，也開始面臨新的挑戰。知識工作比重提高，使企業需要的不再只是執行者，而是能夠主動發現問題、提出建議與跨部門協作的人才。若組織仍過度依賴高壓與恐懼驅動管理，容易逐漸降低員工參與感與溝通意願。

此外，新世代人才也開始更重視工作意義、尊重感與工作生活平衡。是故，當企業仍以過往強調高服從與高控制的方式管理團隊時，便容易與新世代人才產生認知落差。 

近年台灣社會對職場霸凌議題的討論持續升高。《職業安全衛生法》已新增職場霸凌防治相關規範，勞動部也進一步預告「職場霸凌防治準則」草案，內容包含雇主防治責任、申訴受理、調查程序與後續處置等機制。這也代表職場管理方式已逐漸成為組織治理的一部分。

企業開始重新思考，如何在追求績效與執行效率的同時，降低組織內耗與人才流失風險。在此背景下，企業需要面對的，已不只是提高員工抗壓能力，而是建立更具團隊互信與溝通品質的管理模式。也因此，「心理安全感」逐漸從過去較少被討論的概念，轉變為企業組織治理與人才管理的重要議題。

三、跨世代工作價值觀的轉變

目前多數企業組織中，往往同時存在不同世代員工，包括戰後世代、X世代、Y世代與Z世代。由於各世代成長背景、教育環境與產業發展條件不同，對工作的期待與管理方式的接受程度，也逐漸出現明顯差異。

許多資深世代較容易將壓力導向管理、嚴格要求甚至加班文化，視為職場磨練與成長過程的一部分。然而，新世代所面對的工作環境已與過去明顯不同，包括職涯不確定性提高、工作與生活界線模糊，以及多元職涯選擇增加等。若企業仍沿用過往強調高服從與高控制的管理模式時，容易與新世代人才產生認知落差。

問題的核心，未必是抗壓性下降，而是不同世代對工作價值與管理關係的理解已逐漸改變。因此，企業也需要重新建立符合新工作型態的人才管理模式。

四、心理安全感與組織績效的關聯

近年來，「心理安全感（Psychological Safety）」已逐漸成為企業管理與組織治理的重要議題。其核心概念並非降低工作要求，而是在團隊中建立一種能夠安心表達意見、提出問題與承認錯誤的工作環境。

Google在「Project Aristotle」研究中指出，高績效團隊最重要的共同特徵之一，即為團隊具備高度心理安全感。當團隊成員能安心提出問題與不同意見時，通常更容易形成有效合作。

五、高壓文化下的組織風險

在高度競爭與績效導向的環境下，部分企業仍傾向透過權威式管理提升執行效率。然而，當組織長期依賴恐懼、羞辱或情緒施壓作為管理手段時，除了影響員工工作體驗外，也可能逐漸形成經營層面的風險。

高壓文化容易提高人才流失風險，也可能影響組織穩定性與工作效率。此外，也可能造成關鍵知識與客戶關係流失，進一步影響企業競爭力。

在實務工作經驗中，筆者也曾觀察到，部分員工即使具備高度責任感與執行能力，在長期高壓與情緒性溝通環境下，仍可能逐漸產生心理耗損。例如曾有主管因工作進度與績效要求，長期以高壓與情緒性語言進行管理。

雖然員工最終仍完成工作任務，但長期下來，卻逐漸產生情緒低落與工作耗損感。因此，企業是否能即時提供溝通協調、心理支持與員工協助機制，也逐漸成為人才留任的重要因素。

六、從服從管理走向信任管理

企業管理思維也逐漸從過去強調的「服從管理（Compliance Management）」，轉向更重視「信任管理（Trust-based Management）」。過去企業管理強調明確權責、嚴格紀律與快速執行，但隨著知識工作與跨部門協作需求增加，企業也開始更重視團隊互信與合作品質。

所謂「信任管理」，並非降低績效要求，而是在維持執行力的同時，建立願意溝通、回饋與共同解決問題的工作環境。

七、企業推動組織文化轉型的落地作法

組織文化無法只靠口號建立，而需要從制度、管理與日常互動逐步累積。尤其在產業轉型與跨世代工作環境下，企業若希望降低組織內耗、提升人才長期投入意願與強化團隊協作能力，必須將「團隊互信」與「溝通品質」納入管理核心。因此，企業在推動組織文化轉型時，可優先從以下幾個方向著手。

（一）建立非羞辱式回饋機制

企業可逐步建立以問題改善為核心的回饋文化，並避免公開羞辱式管理。 

（二）強化主管溝通與管理訓練

許多主管具備專業能力，卻未必接受過完整管理訓練。企業可透過主管培訓，逐步強化溝通、情緒管理、跨世代協作與團隊引導能力。

（三）建立心理安全感文化

企業可透過以下方式逐步建立心理安全感：

• 鼓勵會議中提出問題 
• 容許合理範圍內的試錯 
• 建立匿名回饋機制 

當團隊願意主動分享問題與想法時，企業往往更能快速修正風險並提升協作效率。

（四）將組織文化納入管理制度

企業也可將留任率、主管滿意度與跨部門合作等指標，逐步納入管理制度與主管評估機制。然而，在部分組織中，人資角色若過度偏向制度維護與管理立場，也可能使員工感受未被充分理解。因此，未來人才資源管理的重要課題，或許不只是「如何管理人才」，而是如何真正理解人才，並建立更具信任感的工作環境。

八、組織文化改善的觀察指標

組織文化與心理安全感雖屬較難量化的管理議題，但企業仍可透過多項觀察指標，評估管理文化轉型是否逐步產生效果。尤其在推動管理信任感與心理安全感文化的過程中，企業若缺乏持續追蹤機制，往往容易使文化改善停留在口號層面，而無法真正落實於組織日常運作。因此，企業可從以下幾個面向進行觀察與追蹤。

（一）員工留任率

企業可觀察特定部門流動率、新進員工留任狀況及關鍵人才流失情形。

（二）員工滿意度與心理安全感調查

企業可透過匿名調查了解員工是否願意表達意見、主動提問，以及是否感受到支持與尊重。

（三）離職原因分析

企業可透過離職訪談，分析是否與特定主管、溝通問題或情緒耗損有關。

（四）團隊協作效率

企業也可從專案合作效率、問題回應速度及跨部門合作情況，觀察組織文化是否逐步改善。

九、結論：人才永續將成為企業管理核心

人才永續困難的地方，不只是制度設計，而是如何在組織績效與人的感受之間取得平衡。

若企業過度偏向績效與控制，容易形成高流動率與組織內耗；但若完全忽略制度與目標管理，也可能影響執行效率與組織競爭力。

未來企業需要建立的，並非單純強調控制或績效，而是能兼顧執行效率、團隊信任與人才穩定的管理文化。

在實務工作經驗中，筆者也逐漸體會到，組織文化轉型從來不只是制度問題，而是團隊是否願意彼此理解與持續溝通的過程。

作為1980年代出生的一代，筆者從求學、進入職場到成為母親，親身經歷台灣工作文化與產業環境的快速變化。過去於中國生產力中心（CPC）參與企業輔導與AI應用規劃相關工作，也更深刻感受到跨世代管理與人才留任所帶來的新挑戰。

〝過去企業管理強調的是讓人服從，未來真正有競爭力的組織，則是讓人願意留下來。〞

【參考資料】

•  Google re:Work. Guide: Understand Team Effectiveness（Project Aristotle）.
• Edmondson, Amy C.（2018）. The Fearless Organization: Creating Psychological Safety in the Workplace for Learning, Innovation, and Growth. Wiley. 
• 行政院主計總處。勞動統計與薪資相關資料。
• 勞動部。職場勞動、員工關係與職場心理健康相關資料。
• World Economic Forum（2023）. The Future of Jobs Report 2023.
• Deloitte Insights. Global Human Capital Trends.
• McKinsey & Company. Organization and workplace culture related reports.
• Harvard Business Review（HBR）. Psychological Safety and Organizational Management related articles.
• Schein, Edgar H.（2010）. Organizational Culture and Leadership（4th Edition）. Jossey-Bass. 
• 筆者整理自企業輔導、AI應用規劃、產業交流及管理實務觀察。

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