樂高（Lego），一間紅遍全世界的丹麥玩具製造商，成立於1949年，在超過一甲子的時間，樂高陪伴全世界孩童度過美好的時光。2015年，樂高首度超越法拉利，成為世界最具影響力的品牌（The World Most Powerful Brand）。很難想像的是，十一年前（2004年），由於「缺乏核心商品發展策略」、「旗下商品過度擴張」等等因素，鉅額的虧損讓樂高重重地摔了一跤，這品牌變得不再屬於孩子們，反而只是給人高價舶來玩具的感覺。
此時，樂高創辦人之孫，克伊爾德‧科爾克‧克里斯蒂安森（Kjeld Kirk Kristiansen）決心大刀闊斧，進行改革。首先他果斷地引進來自企業外部的優秀人才，將時任麥肯錫管顧公司，34歲的喬丹．維格．納斯托普（Jørgen Vig Knudstorp）拔擢至管理決策層峰之中，之後，納斯托普就任為樂高CEO，爾後也不負眾望，成為樂高的救世主，帶領著樂高從2.4億美金（約720億台幣）的虧損泥淖中爬出，重新獲利。然而，從「經營管理」層面角度切入，納斯托普是如何成功地改造樂高的？主要分為以下四點：
1.品牌回歸初心，聚焦核心顧客：
認清產品的主打客群：兒童，重新聚焦以兒童與愛好者為主的商品價值。由於先前產品的多樣複雜，樂高產品零件通用性差，讓喜愛樂高的小朋友們無法隨心所欲的發揮組合自身的創意，因此「消除非通用特殊零件組合規格。讓創意組裝」回歸為產品核心，讓其生產的七百億的零件成為一個互通有無、實現自我創意的大平台，凝聚出消費者對於其品牌的樂趣與向心力，讓無論是來自於中國、阿富汗、南非、德國或是美國等世界各地的孩童們都能一視同仁地遊玩，創造專屬於自己的樂高遊戲，成為孩童及愛好者無法抗拒且替代的專屬品牌。
2.企業架構扁平化，管理方針即時化：
再來，相較於一般階層的管理結構模式，有著董事會等等組織設計，樂高重新檢視自身的企業結構，發展出更「趨平面的環狀管理結構（Circular Structure）」，讓企業內部意見可以更有效率的被傳遞。建立規律溝通平台，定期每個月都與20位各部群的副總裁會面，讓納斯托普不僅能觸及目前內部營運現況，了解目前公司的財務目標、需求計畫以及針對客戶外。同時，也讓這些部群管理者即時掌握公司目前的運作方針，藉此適時調整公司執行項目的優先順序，讓管理能夠更加彈性有效率。
3.企業價值鏈測量連結，催化潛在利潤發酵：
將「員工」、「商業夥伴」、「顧客（孩童）」視作為企業核心價值鏈。於員工，提倡獎勵制度（Reward Systems）來增加其對於樂高本身的連結與認同，像是2016年初，為回饋員工辛勞，樂高特別在一月突如其來地給全球超過1萬7000名的員工一個月的獎金。於顧客，利用淨推薦值（Net Promoter Score），來測量了解顧客對於公司產品的口碑看法，即時調整運作模式。最後和商業夥伴密切合作，像是材料供應商們，在任何重要決策形成前，納斯托普會將「是否對合作夥伴有利潤價值」的要素考量於其中，造就樂高與其商業夥伴雙贏局面，鞏固上述三項價值鏈要素，轉化產生成實際利潤回饋。
4.隨時掌握最新的通路，以不變應萬變：
面對現在行動裝置造就的數位化風潮，納斯托普認為，行動裝置不過是另一種形式的通路管道，回想90年代，電玩遊戲大肆盛行，樂高也順應潮流，設計出相對應的遊戲產品等等。所以面對新興的科技技術，樂高保持「單純」的心態，持續地利用這些溝通管道。以Youtube為例，近幾年來樂高已經在Youtube頻道上建立起相當可觀，萬部以上的影音內容，每部影片平均有上百萬的點閱收看率，這些內容都是樂高直接面對消費者的橋樑。另外本身也積極利用數位科技優化內部的整個營運流程，讓樂高轉型成為名符其實的數位企業，使其價值能徹底地由內而外地擴散到目標顧客之中。
看完上述重點後，其實不難發現，樂高能重返榮耀的因素，無論是品牌、企業結構、價值鏈亦或是通路，可以發現到所有的行動圍繞著的關鍵就是「人」，舉凡顧客、員工和其他相關業務人士，納斯托普積極扮演好串連中心的角色，極其細膩地利用內部機制、數位科技等等不同方式將這些人們穿針引線，緊密的編織包裹起來，這不但成為樂高能順暢運作的「強心臟」，更成為樂高與眾不同的競爭差異點，這樣的以「人」為本的價值鏈管理思考值得國內管理者們的學習與參考。