沒有「組織信任」哪來軟實力

         「軟實力」在近幾年可說是一個熱門的用語，我們經常可以看到政府及企業領導人有關發展軟實力的呼籲，同時許多學者專家也常引用軟實力的概念來分析探討各種政府施政、社會運作或組織發展的議題。

         例如日本於今年（2011）3月31日下午，發生了震撼全球的芮氏規模9.0大地震，伴隨空前的海嘯造成了日本極度嚴重的災難。距震央最近的日本東北沿岸災區幾乎已成廢墟，同時位於福島的核電廠亦因地震受損產生了反應爐核心融溶的大危機，頓時引發全球的矚目與關切。

　　然而在這樣的非常時刻，透過無國界的傳媒，讓國際社會在當時第一時間看到的日本社會面貌：無論是交通受阻民眾的冷靜以對，或是災民井然排隊領取救濟物資，或是彼此扶持含悲搜尋親人的真實畫面，更有令人感佩的核電廠的五十勇士發出『這就是我們的使命！』留言後，奮不顧身的投入反應爐冷卻作業的感人行徑。

　　諸多評論者即據此觀察而對於日本國家的「軟實力」給以高度肯定。雖然也許有人會由日本政府及東電公司對於福島電廠後續之危機處理能力及諸多真實訊息之隱瞞，給予嚴厲批判並引發其對日本政經發展的隱憂探討。然而吾人卻仍可從危機初現時，由社會之整體表現而看出其社會過去所積蓄之軟實力。

         至少可讓我們首先反思，如果台灣要面臨同樣的場景時，我們可以做到像日本社會這般冷靜堅強地面對挑戰嗎？還是當遇有重大災變狀況時，可能往往政府機構在慌亂之餘，國會、媒體及民眾總是互相指責、漫罵成一團呢？而如果再把問題景況搬移到我們每天切身相處的企業組織內，也許我們更值得好好定期檢視我們的「組織軟實力」是否足以承受各種隨時可能發生的鉅變而得以持續存活及茁壯呢？

         首先讓我們先認識什麼是「軟實力（Soft Power）」吧。

        「軟實力（Soft Power）」的概念最早是由美國哈佛大學肯尼迪政府學院（Kennedy School of Government）前院長約瑟夫•奈（ Joseph S. Nye） 教授於1990年所提出。根據其說法，他將一個國家的國力分為「硬實力」與「軟實力」兩部分：

• 「硬實力」指的是一國利用其軍事力量和經濟實力強迫或收買，讓其他國家屈從的能力；

• 「軟實力」則是「一國透過吸引和說服別國服從你的目標，從而使你得到自己想要的東西的能力」。

　　簡單來說，約瑟夫•奈所說的軟實力是指國際關係中，一個國家所具有的除經濟、軍事以外的第三方面的實力，主要是文化、價值觀、意識形態、塑造國際規則和決定政治議題等方面的影響力。奈教授認為，美國在以前的幾十年中利用文化和價值觀方面的軟實力，雖成功地獲得了很大的國際影響力，但後來卻越來越多地使用“硬實力”（尤其是軍事力量和經濟手段），其影響力反倒日趨式微了。

         當我們將以上的概念由國際關係領域延伸轉至企業經營來看時，同樣可將企業經營核心能力依硬實力和軟實力進行對應的結構分析，便可更容易觀察到軟實力在企業組織的重要性。例如：企業的總體競爭力既包括資本、技術、設備、土地等生產要素組成的硬實力，卻也包括企業文化、管理模式、價值信念等展現出來的軟實力。

　　硬實力是企業發展不可少的物質基礎，但企業組織通常只要透過資金週轉調度，在操作硬實力上並非太過困難；然而若要複製一個企業的文化和經營方式卻極其困難，因為軟實力是完全無法用金錢直接置換的。

　　我們過去看一個企業經營績效多數僅看帳面數字類的硬實力；但是現在我們卻必須更加多看企業的軟實力及其由此產生的凝聚力；因為它對企業的長期經營績效具有重大的作用，也是企業能否永續經營的關鍵性因素。

　　在此我們即試舉兩個全球知名企業的創業成長故事為例：一是美國3M以客為尊的創新文化，另外則是日本京都陶瓷的敬天愛人文化。

         2009年營收231億美元的3M公司係由美國明尼蘇達州雙港市五個年輕人於1902年所創立，公司初期營運因採挖的況礦石無利可圖，1904年即瀕臨破產，後來藉由轉型做研磨材料製造並在重視品質及創新研發的經營下，才在1916年轉虧為盈。

　　其中最重要的關鍵人物就是後來擔任了3M總裁及董事會首任董事長的威廉‧麥克奈特，在其擔任3M總裁的37年裡，最為人津津樂道的形象就是整天戴著帽子，以便隨時外出拜訪客人。

　　為了尋找能推動公司成長的新構想，麥克奈特經常獨自開著車、帶著鴨舌帽，走到第一線與客戶互動，從客戶端的需求思索可創新的訊息及方法，而由此衍生出以客為尊的創新文化。

　　然而能夠讓此創新文化生根卓壯的關鍵則在深植於3M的「容錯文化」─麥克奈特在1948年就在公司內部指出：「只要同仁的作為符合公司的一般經營模式，我們就應該鼓勵他們自行發揮。當然他們也可能犯錯，但如果同仁的作為在本質上是正確的，那麼就長遠看來，他們所犯下的錯誤還不至於比獨裁式管理制度下管理者所犯的錯誤嚴重。

　　如果稍微犯了一點錯誤，管理者就予以嚴厲的批評，那將會扼殺了同仁提出開創性建議的意願。」所以在3M，經理不能要求同仁一言堂式的服從，經理直接干預則是主管最大的錯誤，由此進而確立了組織對員工信任與授權的制度及影響深遠的諸多潛規則。

         另外，年營收超過一兆日圓的日本京都陶瓷公司，則是在1959年由稻盛和夫所創立。他曾在創立第二年時進用了10個高中畢業高材生，這批人在工作了一年後，因長時間刻苦努力且薪資低落、又常因生產進度落後或工作失敗而受到稻盛斥責，終於在一次聚會喝酒時群情激忿中寫下了血書，跑到稻盛和夫那裏要求改善待遇，表達如果不能保障他們的未來，他們就辭職！

　　稻盛和夫坐下來將心比心跟這些員工談話，談判整整持續了三天三夜，最後甚至把刀子往桌上一拍說：「我要用我的生命做賭注，為了大家過上好日子我會去維護好這個公司。如果我是為了自己的私心雜念而經營公司，你們可以砍死我！」。最後，大家總算信服他的誠意而打消辭念。

　　但稻盛和夫雖然說服了那些要辭職的人，卻沒有說服他自己。他苦思冥想了幾個星期以後，終於想明白了：年輕員工是把自己的一生託付給了公司，所以公司的首要目的就是要保障員工及其家庭的幸福。「我必須帶頭為員工謀幸福，這是我的使命！」

　　於是稻盛和夫把為了追求員工及其家庭的幸福，作為公司第一目標。第二目標則是為了協力廠商的員工及其家庭的幸福，第三目標是為了客戶，第四目標則是為了社區，第五目標才是為了股東。

　　這個目標序列，其實明確代表了稻盛和夫究竟要在公司打造一個什麼樣的企業文化─「把員工的發展放在首位，造就自由的、追求極致的整體人」。這也是他在京都陶瓷實施阿米巴經營最重要的核心理念。也因此阿米巴經營術才能成功地提高了員工的成本意識和經營思維，並同時提高了員工的職業倫理和個人素質。

         以上兩個乍看起來完全不同的東西方企業，其實當我們仔細探究其企業成功因素時，卻有著一個十分重要的相同內涵，那就是他們都用心建立了深厚穩固的軟實力─獨有的企業文化。並且我們可以清楚的看到，在他們用心經營的企業文化裡都是以充分的組織信任為其發展基礎才得以成功的。故在此我們值得進一步來了解組織信任該如何才能形成。

         根據巴赫曼教授（Reinhard Bachmann）對組織信任的研究指出，組織信任是由兩部分組成：一部分是對當事人的信任，一部分是對維持信任機制的信任；缺少了其中之一，信任都是不完全的。他由此將組織信任再分為：

1. 人際信任（personal trust）

建立於個人與他人頻繁的面對面互動經驗之上。此類信任的增長，需要一定的時間歷程。

2. 系統信任（system trust）

即信任處於「非人際的社會結構之中的個人」，其所具有的行使職責之可靠性。系統信任建立於正式社會職位的權威，以及科技系統、標準程序的可靠性之上。

3. 制度信任（institutional trust）

處於個人之間，對於既存非人際之社會規則的信任。制度信任係源自於某一行動者在特定制度安排下，對於另一行動者提供「事先的承諾」」（pre-commitment）；也就是指「行動者同時處在有著共享意義以及對於行為有著規範標準的環境中」。

         藉由以上論述來對照我們一般組織日常運作現況時，我們其實很容易就可發現許多企業營運的問題與障礙，其源頭就在於組織信任的不足。例如常見：

• 許多經營者對組織成員缺乏信任，自然就會產生授權不足、責備多於鼓勵、制度多用以防弊而非興利等問題。

• 經營者習於威權式領導，行事多憑個人好惡，而非依制度行事或根本就疏於建立相關制度。

• 部門內或跨部門間分工或權責不清楚，造成爭議指責不斷，影響彼此信任。

• 組織缺乏共同願景或策略共識，員工因而對公司未來發展缺乏足夠信心。

• 組織缺乏系統性回饋或良好溝通機制，造成員工感受、意見無法有效傳達或即時處理，形成積弊及民怨。

• 而最嚴重的則是，經營者個性特質無法展現誠信以身作則，自然無法帶領團隊建構一個彼此信任的環境與文化。而當上述現象存在於企業組織，它就會開始侵蝕組織成員間及對組織的信任度，並形成「有話不說」或「不說真話」的組織氛圍，進而產生人事傾軋、内鬥不休的亂象，最後必然步上人才流失、士氣瓦解的終途末路。

          因此，當企業自覺有上述問題存在時，建議立即參考組織學者Robert Shaw所提出的組織信任重建手法，來儘速進行組織信任度的強化才能有效改善其企業體質。其方法如下：

1. 透過組織領導者調整本身行為來建立信任

通常這需組織已面臨重大危機迫使經營者不得不誠實面對自己的問題時、或組織領導者本身具有足夠的自覺，才能產生足夠的動力。就如前述京瓷道盛和夫先生的例子。

2. 提升組織目標使其更有進取性

實務上可運用有效的共識活動或參與式會議訂定組織共同發展願景、目標及策略，使組織成員具有共同努力方向而對組織產生信心與工作動機。

3. 建立有效的溝通、員工參與和明確的職責

藉由良好溝通及員工參與機制的建立，並依據職責的明確化，可即時有效解決日常管理問題。

4. 建立高度權責一致的組織結構

公平性及一致性通常是組織成員對組織運作機制能否信任的主要因素，故在組織變動、職務調整或組織績效評估時，均須依據權責相當原則予以規劃及落實。而非僅憑經營者或組織主管個人主觀想法行事。

5. 保持系統資源的共用

以開放的態度擴大組織系統資源的廣度與利用效能，才是企業經營得以傳承與創新的命脈源頭，也是落實組織信任文化十分重要的一環，絕不可單以防弊考量或忌於個人違紀因素而嚴加限制，形成組織封閉心態或特權階級。

6. 透過組織文化建立信任

如同3M的「容錯文化」（容許非惡意錯誤）及「容異文化」（接納不同意見的表達）或京瓷的阿米巴經營哲學才能鼓勵員工互信及自主盡責。簡而言之，誠如Reinhard K. Sprenge在其「信任-簡化管理的藝術」書中指出：

『信任是一種鼓勵，一種真誠，一種對美好心靈的啟迪，一種心與心的良性溝通。失去信任，管理不可能成功，業績不可能成長；失去信任，企業不可能開創前瞻性市場。企業以真誠信任所建立的管理機制，將比施行任何「控管系統」來得有效， 也比任何價值創造的工作計畫更能達到成效。』

　　盼以此實務心得之淺論與所有對企業永續經營有心及有識之士分享與交流！