企業流程管理思維與應用

　　隨著企業規模逐漸擴大與外在環境、競爭壓力日趨嚴苛等因素下，承襲過往傳統家庭的管理方式，工作分派皆以口頭指揮調度的模式，已無法有效全面控管整個企業，漸漸地企業流程管理（Business Process Management, BPM）議題開始逐漸被企業所重視。

　　此觀點可由Gartner Group與Delphi Group等具權威的研究機構，將企業流程管理視為21世紀中最熱門的應用管理，以及在台灣各大學、大專院校於90年代後如雨後春筍般廣設企業管理的相關科系之狀況，可窺出其重要程度。

　　事實上，企業流程管理並不是新的名詞，但其背後所隱藏的即是如何有效的運用管理機制，將內部競爭力發揮到最大的功效，這也是企業在近年來欲用來檢視自身內部體制時，以達到高效率的方法之一。

　　企業流程管理的定義可解釋為將一連串的相關作業，包含從所投入的資源-原物料、機械設備、人力等有關活動，透過有系統地逐一建立標準化程序或作業之過程稱之。以性質區分可分類為：企業流程再造（Business Process Re-engineering, BPR）與企業流程改善（Business Process Improvement, BPI）二種。

　　此兩者的差異在於，企業流程再造是配合企業的整體經營理念、願景或政策等大方向目標變動或發展時，需將原有的觀念、組織與流程做全面性的重新思考與徹底的翻新重置。

　　此時企業為了能順應其變化，就需重新思考構建新的管理制度模式，其狀況常發生在企業從相關產業跨足至非相關產業之領域時、高階主管為順應時勢之變化而調整經營理念、策略方向時，以及企業發生危機需積極轉型升級時等各種因素下，所產生大規模的創新改造，且有別於原始設定之管理流程。

　　而其方法雖能確切的滿足企業之需求，但執行方式較屬於「TOP-DOWN」的強制命令執行，所以改造之成敗需承擔的風險也相對較高，遂在策略的符合性、執行方法是否正確、員工的配合度、執行力與其他外部等因素考量，企業宜於執行前審慎的思考與規劃。

　　相對的，企業流程改善的作法在相較之下就柔和許多，其方法乃是在企業中已擁有一套合適於自身企業的管理準則，但隨著產品營業項目之增減、單位職務調整、自主改善或客戶要求等因素下，將現有的標準流程略做調整，以滿足需求。

　　其狀況則常發生在將現有制度結合於國際標準組織之驗證，如ISO 9001、22000、TS 16949與OHSAS 18001等，或者為內部持續改善、客戶指定之作業方式等要求時，所配合調整或修正的部分流程制度。

　　在執行方式上，因僅在於局部改善，且問題之解決方式通常也已聚焦，遂無論以「TOP-DOWN」或「BOTTOM-UP」的方式執行，即使招致問題時也較容易排解，所以執行時之風險也能降低許多。

　　而在作法內容上需掌握之方向與原則，企業流程再造時宜採用PDCA的循環模式進行，所包含的為計畫（Plan）、執行（Do）、確認（Check）、行動（Action）組成的循環活動；企業流程改善則較偏向以演變法－SDCA的循環模式，即為標準化（Standard）、執行（Do）、確認（Check）、行動（Action）的改善循環。

　　然而在近年來的改善活動中，亦加入了新的元素，即是透過選定標竿（Benchmarking）企業以學習吸收他人之長處或作為借鏡，經過自身的再精化淬鍊後創造出更優化之管理模式，進而提升成為標竿典範。

　　在推動之過程的重要步驟，茲以管理循環之觀念，統整歸納如下：

• 高階主管確切瞭解實際需求，並支持專案之推動與改善決心。

• 確認各單位流程管理之職掌。

• 大方向勾勒出改善的主軸與分析其欲改善之得失利弊。

• 擬定專案行動計畫。

• 建立專案管理團隊、目標與達成共識。

• 對欲改造、改善的流程項目進行探討。

• 確實執行與監督，建立管理機制。

• 持續檢討與改善。

• 選定標竿、精進學習再進化。

　　企業需瞭解，任何的流程管理改善過程，目的是期望能將所發現之問題，透過計畫執行以獲致其預期效益，並能兼具符合中長期之規劃。所以在改善的規劃過程，除了思考現狀外，企業在預期未來的發展狀況也需一併考量在內，以避免因規劃不周延，造就管理制度更動頻繁。

　　猶如以現今企業認證的國際品質系統而言，其中所申請的原因部分源自於客戶之要求，而企業往往為了迅速滿足客戶之要求，遂委託於外部管理顧問公司協助規劃系統，目的僅為了通過驗證。

　　此法企業雖能在短時間內能滿足客戶之要求，但就內部治理而言，設計了一套與實際流程格格不入之系統，員工卻需在平日執行一套系統，待驗證時間接近時卻又要另外製做一套紀錄，以符合驗證規範之要求-說、寫、做一致，卻迫使得員工需疲於奔命忙碌在補齊文件上，但卻不見其效益。

　　待企業深覺系統變成企業內部的絆腳石欲修正時，往往就需要徹底的重新檢視與建置，如此不僅未因管理系統的建置提升員工效率，更耗費企業成本需進行企業流程再造。

　　又如，企業為了追逐e化之管理，在評估系統之完善度時，往往忽略了企業中、長期發展之規劃，不自覺的陷入以價格導向為考量基礎，進而購置套裝軟體或個人工作室所設計之系統，造就日後因擴編、增加系統或其他種種因素下，系統難以擴充或整合的窘境發生，最後不得不走上重新編列預算進行系統重置之路途，在成本與精神上的花費更是得不償失。

　　所以企業無論在推行流程再造或改善時，若能先做好完善的評估與規劃，並確實落實執行與監督，才能將改善的效益發揮淋漓盡致，切勿因疏忽或便宜行事造成企業的二次傷害，而違背了改善的初衷。