企業營運係從業務接單、研發設計、採購原物料、制訂生產計畫、加工製造、品管檢驗、包裝入庫、出貨等一系列的流程活動緊密串聯而成的。任何一個部門作業都須環環相扣，不容許出錯，否則就無法達到預期的營運成果。而居中扮演產銷協調功能的生管，更可說是企業營運作業中最重要的核心，負責上下游協調供需平衡，特別是在競爭激烈市場，不確定因素多，且變化快速，加上客戶需求多樣，少量多樣化訂單多且又經常出現急單、插單現象！如何有效安排生產，提升產能，達成Q(Quality)品質、C(Cost)成本、D(Delivery)交期等三大目標！此時動態生管功能就備受注目與考驗。
筆者長期從事企業經營管理輔導工作，協助企業進行策略規劃，推動方針管理，建立經營管理架構，展開年度營運計畫並進行Q(Quality)品質、C(Cost)成本、D(Delivery)交期等相關之各式各樣改善活動及人才培育等。近年來更因應配合台商投資擴展海外市場需求，輔導/教育訓練工作也跨越至越南、泰國、馬來西亞及中國大陸各省等地區。
雖然企業別各有其發展策略上不同的考量，待解決突破之重點課題也各有其不同，但近年來發現不論是在台灣或是在越南、中國大陸地區的廠商，各企業於生產活動上所面對的問題點，幾乎相同，都是：
1. 由於市場急速成長，客戶需求多樣化，訂單多且經常出現急單、插單現象，不僅生管排單困難，備料部門也常感到困惑，已備好料的不生產！每天又需忙著因應急單、插單的備料工作，也常有無法及時供應生產之情況。
2. 生產部門雖每日忙於加班趕工生產！但也因未考量瓶頸製程及產線工段平衡等問題，以致於產出效率低、交期延誤。
3. 業務部門則抱怨，好不容易爭取接了訂單回來，廠內總是理由一籮筐，無法依與客戶約定之交期出貨！
於是生管應如何有效做好產能規劃、安排生產，充分發揮產銷協調功能，使各部門均能運作順暢，就成為是現階段各企業最想要克服的課題了！
此種少量多樣化訂單生產型態是目前企業常見之現象。而各企業面對此問題時所採取之最適合於該公司的對策方法也都不盡相同。這與該公司所生產製造之產品的複雜度、體積大小、加工製造設備功能、製造設備數量、標準工時產能、製程中移動搬運方式、設備投資費用、加工製程順序、產線平衡分析與瓶頸製程狀況、設備自動化程度、廠房面積大小、Layout規劃、備料供料系統、庫存量管理原則、人員技能熟練度、多能工訓練程度、換線換模能力、設備維修保養能力、生產管理系統、產銷會議、跨部門合作協調機制、幹部領導管理能力、問題分析與解決能力、、、等都有關係。應務實考量現實可運用資源之程度！
筆者於實際訪視企業巡視現場時，經常觀察到現場物料及半成品數量相當多！進一步瞭解後，才知道是目前各製程工段每天忙於各自努力生產，生管也未統籌考量產線產能平衡以及瓶頸製程工段問題，以至於造成中間製程已累積過多等待加工之半成品(常見約需2~4週以上才能完成之數量)，現場推滿各式各樣台車、摺疊籠，不僅影響搬運動線也增加找尋半成品及管理之難度! 每日24小時生產，產能已滿載，應如何克服消化過多之半成品也是當務之急！
筆者通常都會先與各部門幹部共同討論，確認問題點並取得共識，也確認各相關部門課長配合意願之後，提出建議可行做法如下：
1.廠務或生管先依產品別、設備及製程別重新釐清，建立標準工時並訂定每班每日之產能標準(因少量多樣化訂單多，交期延誤狀況已久，生管長期忙於因應業務課每日之急單、插單要求、通常也沒有人知道確實之現有訂單總量與現有設備標準產能之差異量)。
2.依製程別考量製造設備能力及數量，重新確認瓶頸製程後再考量解決方法(增加設備/採取One Piece Flow生產方式/LEAN精實生產方式/進行Relayout/導入自動化設備/增加人員/採輪休方式/增加機台利用率/採輪班制/改善降低製程Cycle Time、、、等)，導入方式與順序，應務實考量現實資源可運用之程度(含人力資源)。
3.建立動態生管機制，掌握現場每日生產實績，強化並落實小生管排程計畫、要求現場各製程工段務必按表操課、確實依排程計畫生產，嚴禁各製程工段組長或組員依個人方便自行決定生產機種之優先順序，避免生產過剩之半成品堆積如山，造成急於出貨的訂單未生產而較不急的訂單卻已上機生產，不僅增加管理困難度也易造成現場的凌亂，甚至降低生產效率。
4.現場主管每日須確實督導員工依排程生產並確保填寫準確之生產日報表回報給生管，以便於生管能即時統計，掌握現況調整排程，確實發揮動態生管功能。
5.另業務部門之主管應掌握並整合部門內業務人員之客戶訂單狀況，生管課長每日須提出二天之排程(明天及後天)與業務部門及現場主管進行產銷協調，為確保每日之生產排程能夠順利執行，一旦有急單、插單情況產生時，業務部門主管也須負責協調整合各業務成員之訂單，然後提出插單/抽單原則與對象，且急單與插單之要求，不能運用於當日，最快只能安排於隔天生產，如此才不會干擾影響當天之生產排程進度。
6.此外、為了能逐步消化累積於中間製程之半成品，在不影響每日正常生產情況下，於適當期間應善加運用每日上下午各一次之休息及中午吃飯時間，可彈性調整作業，採用人員輪休方式或調派他部門人員支援(考量可支援人員之調配安排可能性!)，於休息時段不停機，持續生產，有效增加機台設備使用率。(例:上/下午各休息一次10分鐘+中午吃飯休息60分鐘=80分鐘，以每班作業8小時=480分鐘計算,即可提升16%)。
此段時期，生管與業務、現場幹部仍須緊密配合，注意產線產能平衡問題，避免顧此失彼，消化解決了目前累積之半成品，結果又產生其他工段之半成品，應特別注意。
7.消除前後製程管理隔閡，產線人員應機動調配，強調Team Work作業績效，每日之產能目標，將原本以製程別產出為計算方式調整為以實際完成品入庫為基準之計算方式。
8.各部門配合度須納入年度績效考核。
以上建議做法，最重要的是經營者的支持並須事先召集相關部門主管(生管/業務/採購/生產/品管/倉管等)討論取得共識，接著再逐一確認各部門配合執行時之困難事項，協助克服建立信心後才實際推展執行!過程中更需要經常給予關心及協助，則成效必然可期。