企業的終極武器-人才育成系統實務導入篇

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  知識管理(Knowledge Management)這個管理手法近幾年來已成為企業管理領域的顯學,在本世紀的企業經營中,知識經濟已然成為企業或組織獲利的不二法門!從問題的解決到創意思考的經營模式,人力資本為企業或組織帶來的營利已漸次地取代土地、設備與資金資本的投資。

       企業經營最終的目的不外乎為利益關係人創造更多的利潤,而這些所謂的利益關係人中,員工是最有創意力的企業或組織資產!能使企業或組織內的員工充分發揮所長,在工作崗位上展現出效率與效能的企業或組織,終能在激烈競爭的經營環境中脫穎而出,邁向藍海之路。但如何能使得企業或組織員工的潛能發揮出最大效益呢?

Do the right things right將對的事情做好

  首先是讓員工先將份內的工作都能做好。這句話看似簡單,但其中隱含著企業經營的最高哲學。試想,如果每位部屬都能做好自己的工作,基層主管就不必像長了翅膀的「打火隊員」,在企業或組織內飛來飛去地為部屬所犯的錯誤四處救火,反而能站在品質的角度上,思考能夠提昇效率的工作方法;而中階主管便能將精力放在管理『人』的工作上,而非在作管理『事』的工作;相同的,高階主管的決策工作必能如期、如願地精準下達。如此之良性循環,在企業或組織內,必如同將獲利像滾雪球般地愈滾愈大。但無奈的是,許多企業或組織的情況並不是如此得完美!

       能力的養成是邁向此一境界的第一步驟。能力的定義指的是能將工作做得又快又好的展現。許多企業或組織都發生如此的現象:某位員工在某一職位上作得十分成功,但一旦擢升到另一位階時,卻發覺表現不如預期許多!這通常是員工本身尚未完備新職位所需的能力導致。Do the things right。指的便是培養部屬做對事的能力。而Do the right things呢?就是公司的職務或職位說明書。將各個職位的工作內容盤點完成後,按照員工必須完成工作的職能加以剖析,規劃出該名員工的『學習地圖』。只要按著地圖上的指引,有計畫地依年度預算施以教育訓練,再配合適切的評估機制,Do the right things right. 就近在咫尺而非不可能的任務了!

3 Phases for Training System教育訓練體系的三大構面
要建置一個完善的教育訓練體系,在規劃上需從三大構面來著手:

一、 職能構面:

  企業或組織為了達成滿足顧客需求的營運目的,會將所有營運流程,以功能區分的方式來建置組織圖,在組織圖內的各功能部門被賦予適當的工作,我們稱之為部門職掌,所有功能部門的部門職掌的總合,便是該企業或組織所必須達成營運目的之所有工作;在各功能部門內,依其營運規模的大小,可以再細分成二級單位,甚至是三級單位等等,而各級單位的部門職掌的總合,一定與該部門之上級單位的部門職掌相同;而部門內的員工則依據部門職掌,來設定每個人的工作職掌,一樣的,部門內所有員工的工作職掌總合也一定與部門職掌相同;這種由上而下(Top Down)的運作展開模式,可以讓企業或組織內的成員有所依據地站在自身的工作崗位上,努力達成部門所賦予的任務,而員工的個人績效也可以從其努力的程度與產生的工作績效中來進行評核。

  然而,現實的環境中,除了在管理上會因管理幅度以及管理重點的失焦之外,員工個人之能力的良莠不齊,也會使得部門的工作績效不彰;所以員工職能的提昇,定會直接影響到部門甚至是企業或組織的總體經營績效,因此,在職能構面的規劃上面,我們將從工作職務說明書著手,以由下而上(Bottom Up)的堆疊方式,來檢視Top Down的運作展開過程中,是否在部門內有因個人能力不足因素,所導致的工作失聯的現象?並據以作員工職能分佈的重新調整,以彌補上述之績效漏洞。

  首先從各職位的工作職務說明書中,釐清楚各職位的職掌,再由職掌中運用工作分析的手法將工作內容細分成工作項目,這其間為了能聚焦在主要工作上,必須透過工作評價來找出各職位的重點工作,這時的工作盤點表也能在未來作為績效評核的依據;其次,將部門內各職位的工作盤點表製成彙總表,通常在此一階段可以發現,部門內有許多員工的工作項目相似卻又不相同,這是在為了達成多能工的目的時,運用職務代理或是工作輪調所產生的結果,此時需考慮到運用工作角色設定的可行性,工作角色設定的主要是,歸納出不同職位卻有相同工作項目的集合,此一種集合我們可以分別賦予一個稱謂以示區別,部門內的每個職位因此就可能會是幾個工作角色的總合,未來這些工作角色所需要上的教育訓練課程,便極有可能成為一系列的課程,必須以全系列的課程來安排上課。

       至此,有了工作盤點彙總表之後,必須思考欲完成各工作內容,員工要具備何種職能?而這些職能該透過何種型態的教育訓練課程來完成?在實務上的作法,建議可以從工作項目中,運用歸納法來進行分類,分類的結果便可以當成課程中的課綱,接下來便可從各課綱中再彙整成課程了;一旦部門內幾乎所有職位經過課程與職位交叉分析後,有時可以發現到,幾乎部門內所有的職位都可能需要上的課程,這時便可整理成部門共通課程,各部門的共通課程中若有重疊者,則可能再彙集成公司的共通課程;舉凡公司規章、品德教育或是專案管理等訓練課程都是例子,同時這些共通課程未來可發展成公司或是部門的新人訓練的系列課程!

  最後則是依部門內各職位所需養成的課程再按職能別、職階別或是職級別再加以分類,此時就完成企業或組織的職能地圖了!此外為滿足員工的職涯規劃需求,在職能地圖之外,依個別員工的獨特性,再加上相關的知識類及態度類的課程,員工的職涯地圖也就更為完備!未來在實際運用上,只要人力資源部門將某位員工設定到某一職位上,該員工的職涯地圖就自動展開,再與個人的學習履歷逐一比對,全公司員工每個人的學習地圖就一覽無遺了。

  以筆者多年的輔導實務經驗,有些企業或組織,在員工職階晉升後常如前文所述,往往無法有效達成主管的要求,這其間有諸多原因,惟大多數的原因乃基於該名員工在晉升前,尚未完成新職務所需具備之職能,從一個原職務表現優異的員工,一下子變得績效平平甚至不適任的問題員工,對管理階層來說,不啻是始料未及,心中苦不堪言!基於此種人事安排可能發生的風險,在晉升之前可先行安排新職務重點工作的職能訓練,如此一來,既可排除上述的風險,又可藉此觀察員工的學習表現,以作為新職務安排的決策依據!因此在員工的職涯地圖中也須考量到適才適用的用人哲學。

下圖是職能構面在規劃上的示意圖:

二、 課程構面:

  在課程構面的規劃上,主要目的是為了要作好所有課程的管理!而其目標則放在讓一群不同的講師,運用相同的教案,教導不同的學習者,而能有一致性相當高的教學成果!因此,筆者建議應該分成講師培育、教案模組以及評量模組三個層面來思考:

1. 講師培育:

  近幾年隨著人力資源被重視的程度愈來愈高,有愈來愈多的企業或組織內部建立起內部師資培育的機制;主要是因為在核心職能的養成上,為了本身的競爭力不致被競爭對手趕上甚至超前,許多教案的建置都由內部資深或是技術力高的同仁來負責;另一方面,企業或組織專業領域的Domain Know-How也不易假手他人,讓外部管理顧問機構來操刀!但企業或組織的資源是有限的,所有課程也無法完全由本企業或組織本身來規劃或執行,與外部管理顧問機構間的合作,不僅可以擁有較專業的教學品質,也可以藉助其來強化本身在教育訓練機制的能量!

2. 教案模組:

  為求教育訓練能有一致的學習成效,一套標準化的教材、教具及活動道具能有效地達成目標!這一套教案模組乃集合了企業或組織內的一流知識工作者,共同累積其在專長上的經歷與高度的專業能力,並以適當的教學方法,在不同的專業課程中,設計出最具有學習成效的標準教案。在實務上的運用,則可透過企業或組織內已建置完成的專家黃頁,將課程的師資群整合起來,並且運用知識社群的運作機制,成立『課程發展社群』以鼓勵的方式及分享的氛圍,讓這一群具有相同專長的專家們,能對各個課程進行教案模組的製作及不斷的更新與維護。此一部份在教案模組的產出上,同時需注意教材本身的權限控管;有時為了使學習更有成效,教材可能需要在課程開始前,即給學員先行下載預習,但有些核心職能課程則需考量下載的風險,專家與高階主管所組成的教案評議委員會,恰可提供權限控管上的決策與規範。此一階段若能有電子化平台的建置,會使得『課程發展社群』可以不受時空的限制,同時透過平台上對討論過程的記錄,讓教案模組的產出更具時效。

3. 評量模組:

  『無法衡量就無法管理』!學習的成效必須適當地被衡量!有些企業或組織的人資部門雖具有負責教育訓練的功能,但總是在學習效果的評量上頗為困擾!每一門課程因其特性的不同,應該有不同的評量方法,甚至需要有多重的評量方式,才可驗證出學員的學習成效,為設定出每門課程的最佳評量方式,企業或組織的專家們則肩負著此一重責大任。在前述的『課程發展社群』中,專家們除了研發教案模組之外,同時也需設計出各門課程的評量模組。通常評量方式最常使用的方式是考試!『課程發展社群』所設計的試卷,在日後的各次考試中,從學員身上所獲得的答案,會慢慢累積成企業或組織中的『題庫』。這個『題庫』在不斷的累積與更新的過程中後,也可以逐步的發展成『FAQ-常用問答集』!再經過類似『技術發展社群』的不斷討論與適當的分類,企業或組織就可以運用此一『FAQ-常用問答集』來提升非技術職的專業技術諮詢能力,建立起『技術服務』的團隊,讓不同技術層次的同仁去解答顧客所面臨到的問題,而讓技術層次較高的員工,不會被低階技術的問題所牽絆,可以更專心地發展高階技術,相對地,也可以在顧客的心中建立起專業信任,真正邁向Solution Provider解決方案的提供者之路!此一階段則極需電子化平台的協助,不論在『題庫』及『FAQ-常用問答集』的建置與維護上,在虛擬討論社群的運用也可以達到時效與經濟效益!

下圖是職能構面與課程構面的關聯示意圖:

三、 活動構面:

  當職能構面與課程構面一旦設定完成之後,接下來便是按表操課了!企業或組織的人力資源部門,依據各部門的學習地圖,可以順利展開成各部門的年度訓練計畫,經由各部門主管的核定與調整,按照輕重緩急、優先次序及資源分配的權重,開始展開年度的教育訓練工作,這是一件極其繁瑣的任務!況且,人力資源不但需要作管理,更重要的是要發展!從職能構面的規劃到課程構面的設定,我們僅能在現況中努力地提升企業或組織現有的能力,而為因應企業或組織未來所面臨到的挑戰,人力資源部門更應該去探索未來所需的能力。為使企業或組織內的人力資源部門,能將工作的重心放在人力資源發展上,這項工作極需要有一個電子化平台來代勞!

  至於在活動構面的管理上,電子化平台必須具備何種功能,筆者以多年的輔導經驗,將在另一篇文章中會詳加說明。

Fast Learning快速學習

  企業或組織內有了學習地圖之後,員工按圖索驥,按部就班地進行能力的養成,必定可以成就組織所需完成的任務。然而不可避免地,企業或組織在人力資源領域所遇到的普遍難題是—人員的異動!舉凡企業或組織內部的職務輪調,或是因人員流動所延伸出來的人員招募,都會讓企業或組織內的「學習地圖」產生變化,而使得原本的競爭力發生「質變」。如何讓新到任或新職的員工能在最短的時間內,備齊在職位上所需要的職能呢?企業或組織內部必須要具備一個可以「快速學習」的機制!

  快速意味著標準化及電子化!有效且有系統地透過工作評價、職務分析及職能展開,可以讓企業或組織組織圖上的每一職位有著明確的「學習地圖」。而透過「電子化教育訓練體系」則可以讓企業或組織的人力資源管理更具效率、更精準地被執行。筆者所服務的中國生產力中心秉持在企業經管輔導的豐富經驗,成功地結合了「結構化在職訓練」(Structured On-the-Job Training)與資訊技術,將企業或組織內的職位分別以『職階』、『職級』、『職能』與『自我啟發』等向度,運用電子化的平台整合及網際網路的便利性,提供企業或組織內的所有員工一個能時時掌控訓練機制的資訊環境,讓人力資源的效用能真正地發揮。

No Magic, Only Basic回歸基本盤

  如同企業經營一樣,員工的教育訓練沒有魔法,只有回到人的基本面!企業或組織內部有再好的資訊系統,有再好的制度規範,全都得靠「人」來執行,更何況,所有的創意皆來自人的腦力,沒有了創意,企業或組織大概只剩下一棟廠房大樓吧!而在這競爭激烈的微利時代裏,企業或組織的經營規模愈來愈不具決定性,大公司有既存的包袱,小公司也有預算上的限制,唯獨在員工教育訓練的投資上,紿終是平等的,是一本萬利的,更需馬上的行動!

  並非一手拿著「iPhone 5」的手機就可以把工作做好,就像另一則廣告的台詞「科技始終來自人性」一樣,所有的科技主要是滿足人的使用,而也就因為人人都能運用一個方便且即時的資訊系統而駕輕就熟地完成工作,才能從工作中的體驗,成就出凌越工作的創意思維,進而為企業或組織創造出更大的附加價值。當我們在思考藍海策略的同時,我們更要自我省思:

Do we make the right person to do the right things right?

更多資訊請參考...
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