供應鏈管理的定義
依據美國供應鏈協會（Supply Chain Council；SCC）定義描述，供應鏈的範圍包含了從上游的供應商乃至於最終消費者過程中的所有活動，簡單的來說一般大眾所指的供應鏈包含了上游的供應商、中心廠與下游顧客彼此間的供需關係，所形成的一個鏈的管理，由原物料的取得到最後成品或半成品販售到達顧客手中，這當中進行的管理行為；有訂單的管理、庫存的管理以及物流的管理，這一連串的管理行為包括了資料流、物流與金流--資料的傳遞與實體物品的配送以及付款的機制。
供應鏈的分類
上游的供應商與中心廠之間是供需關係，中心廠與下游顧客其實也是一種供需關係，換一個位置角色就變得不一樣了，以此類推一條供應鏈的形成不止只有三階段。但是供應鏈管理只是單純的上游與下游之間的關係嗎?在同業之間的關係難道不是供應鏈嗎?
其實不然，端看在用甚麼角度去解釋。與同業也可以有供應鏈，可以既是競爭對手又是合作夥伴，異業也可以結盟，互相支援提供不足的物件，以達成雙贏的局面。
不只企業與企業間的供需關係，才會有供應鏈，組織內部也會有供應鏈，公司內不同部門也會有供需的關係，這些關係也一樣需要有效的管理，這也是供應鏈管理的一種。
產品生命週期(Product Lift Cycle)
一般的產品生命週期大致可分為六大階段，準備、採購、生產、後勤、行銷、服務。其中包含了研究發展、需求分析、規格設計、物料採購、物料庫存、製程規劃、生產製造、組裝測試、出貨檢驗、包裝運輸、倉儲管理、銷售使用、維修保養、後勤服務，這一連串的行為即是所謂的供應鏈管理。
供應鏈管理的三種型式：
1. 備貨型生產(Make-to-stock；MTS)：所謂備貨型生產是指針對市場進行預測，計畫性進行備貨生產，以庫存對應客戶的需求，但無法達成客製化需求。例如：自助餐廳，只能讓客戶只對己有的商品進行選擇。
2. 接單後生產(Build-to-order；BTO)：所謂接單後生產是指接到訂單後再進行生產，但是產品是特定的規格。例如：麥當勞，接收到客戶指定選項後才進行產品的製做。
3. 配置生產(Build-to-configuration；BTC) ：所謂配置生產是指將零組件庫存，收到訂單後，再依訂單進行最終配置。例如：回家吃飯，由家中的食物庫存決定飯桌上的菜色。
長鞭效應(Bullwhip Effect)
且讓我們把整個供應鏈看成是一條鞭子，消費者握住鞭子的一端，隨著消費行為不斷的在改變，就像在甩動鞭子一樣，供應鏈越長就代表著鞭子越長，擺動的幅度就越大，相對的供應鏈就會呈現越不穩定的狀態，鞭子的越末端，變動的幅度越大，造成不易掌握；所以理論上鞭子越短，供應鏈就會更穩定，或者讓資訊的可視度越高，供應鏈也會相對的變穩定。
供應鏈的電子化
隨著現今網際網路不斷的發展與進步，透過網路能讓訊息更快速的傳遞，上游供應商可以更快速取得客戶的訂單資料、預測資料、庫存資料、排程計劃，透過網路科技與供應鏈管理的結合，能夠更明確的掌握需求，進而更精準的備料，以降低成本、提高效率。
透過網路讓彼此的資訊更透明化，提升互相的了解度，拉近彼此間的距離，讓零件供應商可以更快速回應終端市場的需求，來達成降低長鞭效應。
中心廠與供應商之間完善的供應鏈平台可以讓相同的資訊不需要重複輸入，透過網際網路傳遞，所以不需列印，更能達到資訊鏈結或整合、資料完整一致性。在導入供應鏈平台中最重要是"人"，因為改變習慣是困難的，所以會有阻力，也會被排斥，要讓使用者改變習慣，由現行的人工作業，變更成電腦作業，這是需要誘因的；一個企業在導入電子供應鏈平台最重要的因素在於組織的支持度以及高層的重視與參與，高層的積極參與會帶動員工的參與熱誠，有助於提高導入的成功率，除了公司內部的重視與參與外，供應鏈還有一位主角就是供應商，供應商配合的意願，也會是成功的關鍵因素之一；通常不是每個供應商都願意主動配合，有些是因為電腦程度不夠，或是單純的習慣問題，在這時候中心廠就必須運用一些方法，讓供應商能順利配合；針對電腦程度不夠的廠商，中心廠提供教育訓練，以便提升電腦程度；接著提供誘因，例如：1.使用供應鏈平台者，提供付款優惠、縮短票期等等，2.面對財務狀況不佳，無法購置電腦者，提供無息貸款；但除了協助解決供應商的困難外，有時也必須使用強硬的手段，例如：1.所有的資訊只在供應鏈平台發佈，讓供應商必須透過供應鏈平台才能溝通，2.透過平台發佈供應商績效評比，作為繼續合作的指標，讓供應商願意使用平台。
當"人"的問題被解決，接下來就是電腦技術問題，如何運用電腦技術達成"人"所要的結果，必須是技術配合"人"，而不是讓"人"去配合技術；所以導入供應鏈平台是否成功，高層的重視、員工的積極參於、供應商的全力配合，缺一不可。
供應鏈的績效衡量
效能(Effectiveness)與效率(Efficiency)???管理的重要績效指標，如何判定導入供應鏈管理的成功與否?建立適當的效能與效率績效衡量指標，可有效的協助企業判定導入供應鏈管理的績效。
績效指標項目：
(有形的)
1. 增加營收
2. 客戶訂單交期準時率
3. 成品週轉天數(庫存金額)
4. 作業成本
5. 生產不良率
6. 供應商交期準時率
7. 交貨退回率
8. 降低事務性作業成本
(無形的)
1. 提升生管人員工作士氣及生產作業效率。
2. 減少人為錯誤，提升辦事效率及作業品質，避免事務性工作的延滯及錯誤。
3. 強化作業應變能力，縮短作業反應時間。
4. 有效改善企業基本作業方式，符合管理制度化。
5. 改善內部作業流程合理化，創造管理績效。
6. 企業作業流程標準化，降低人員異動所造成的衝擊。
7. 管理階層即時有效掌握經營管理資訊，增加應變決策的能力與時效。以滿足客戶需求，提升服務品質。
8. 改善客戶服務水準、提昇公司對外形象。
9. 資訊透通、情報迅速分享。
10. 縮短交期、反應時間，以即時回應市場。
11. 節省人工作業成本、提昇作業品質及行政效率。
12. 降低作業的錯誤率，避免錯誤造成之損失。
13. 強化供應商資訊應用及管理能力。
14. 降低不確定因素，確保業務訂單即時性，提高客戶訂單交期準時率。
15. 強化體系競爭力，確保客戶滿意。
企業或組織必需在了解供應鏈的管理模式，解決導入供廳鏈時所面對的問題，才能更有效管理企業或組織，進而達成更卓越的績效。