一、 前言
根據企業組織演進的實務，企業發展到不同的規模，就得實施符合此一規模之最佳管理制度。企業發展歷程中，在追求組織與部門績效時，最常實施的就是利潤中心與成本中心，利潤中心以近乎量化式的效益，決定出各部門的實質績效；而成本中心將一些看似直接又非直接部門的績效，依其服務創造的效能，轉化成被服務部門成本的一部分；兩者都有其特定的功能。
然而當組織發展成多事業部門或誇國事業體的集團制，那麼深具策略事業單位（Strategic Business Unit）屬性的績效衡量制度，就得與時俱進，逐步邁向各事業部都得負起部群經營效益的責任中心制度。
國營事業像台電公司，民營企業像台塑與鴻海集團都歷經這樣的績效制度變革，而變革的最大用意，在於此一制度能更清楚的釐清經營績效責任歸屬，為更有效的激勵制度開創有利的條件。
學者劉水深指出：責任中心其實就是一個自主管理的團隊，不但能自我主導、自我管理，還能擬定團隊目標、解決困難，協助成員持續學習。依照目標的不同，責任中心又可分為利潤中心、成本中心、收益中心和投資中心。
管理大師彼得杜拉克認為：利潤中心就是依照聯邦分權制，把各種活動統合成事業部門，各自負擔損益責任，例如，統一超商的分店，各自獨立又承擔行銷和利潤責任，就是標準的利潤中心；而責任中心制充分授權的特性，將能提高企業策略的敏感度，因為最高階管理者不必過問日常瑣事，才能騰出更多時間，思考未來的策略走向；各單位部門的經理人為了超越績效，也將提高策略層次的考量，透過正向的內部競爭，提升組織效能。
彼得杜拉克進一步指出：「自主性」是培育管理才能的關鍵，企業部門主管愈自主、愈能訓練成熟的經理人，自然更能達成企業的最終目標。責任中心希望走出官僚體制的缺點，鼓勵每一階層的員工，充分發揮潛力，中階主管將被自我管理團隊取代，幾乎不需要任何管理，就能發揮工作效能。
責任中心概念下的單位部門，各自承擔不同責任。其中，「投資中心」獲得的授權最大、責任也最高，必須進行策略性投資，也負責長期的投資報酬目標。不過，投資中心的概念可大可小，必須負責事業投資的成敗，例如台塑集團的台化、南亞、台塑、台塑化等，都各自扮演投資中心的角色。
二、責任中心績效之衡量意義
責任中心制度是一種分權化組織的管理控制制度，激勵各主管做到「全員經營」的理想境界，就其職權領導其屬員，透過高效能與高效率（effective and efficient）之管理，完成其所應負的「責任目標」，此「責任目標」，或為成本、收益、利潤、投資報酬率，或其他品質、技術水準等非貨幣性的績效衡量。
因此，成立責任中心的目的，旨在分權化組織下，提供內部人員一激勵誘因，使單位人員在此激勵誘因的驅使下，藉著績效的衡量，來確定各部門的經營成果，達成企業設定目標的一種管理控制制度，其實施之優點如下：
- 減輕高層主管之負擔
讓高階層管理人員免除日常業務的負擔，以集中注意於更重要的規劃工作，亦即月例行性的工作授權分層負責，最高主管可以集中精力做其重要決策及重要管理原則。
- 明確表達各部門之績效
實施利潤中心制度可以清楚地知道各部門的經營成果，否則沒有獨立的利潤計算，很難判斷部門的成敗優劣，無從決定經營、投資的方針，亦即根據經營成果，除設立獎勵標準予以獎勵，對於成果較差者，予以深入瞭解，發掘問題點，加以改善外，並可據以擬訂各項經營決策及投資政策之參考。
- 培養經營人才
在集權經營制度下，除了極少數高階人員外，大多數管理人員必須聽命行事，遇有經營問題，必須向上級請示，較少有機會綜理獨立的經營責任，容易養成依賴性，缺乏獨立經營的能力，利潤中心主管，則被要求肩挑全盤經營的責任。
- 增加企業的機動性
大公司具有「投資風險」分散，財力集中運用，研究調查專業化等優點，由於利潤中心制度之實施，每一利潤中心猶如一小公司，故行動靈活，決策迅速，可使兼具中小企業之優點。又實施利潤授權，把營業權交給最熟悉業務的部門人員直接做決策，往往可以做出更迅速、更好的決策來，亦即增加決策的時效性。
三、責任中心的類型
本文參考台電公司的組織與績效設計原則，另根據Horngren, Foster & Datar（1995）的研究，將責任中心的類型區分為：收入中心、標準成本中心、費用中心、利潤中心、投資中心等類型，相關責任中心各類型之設立條件、責任程度及控制類型比較分析如下表：
責任中心類型
| 標準成本中心 | 裁量性費用中心 | 收入中心 | 利潤中心 | 投資中心 | |
| 設立條件 |
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| 責任制度 |
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負責利潤之達成 |
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| 控制類型與績效參考指標 |
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作者修改自：謝金強，責任中心設置與責任會計處理－中油公司個案研究
四、責任中心之特性
在國內幾個大型的國營事業單位，諸如台電與中油，都曾實施責任中心制度，比較其實施過程及經驗，發現責任中心制度尚有兩個基本特性：
- 公司採用分權化，分設許多“自主式”的部門，凡是與獲利能力有關的各項作業，均由該部門的經理人掌理。
- 分權下的各部門，相當於是“母公司”下的一個“子公司”，享有高度獨立之自主權。事實上，部門經理人均可隨心所欲，求其“小企業”之獲利。
最近筆者在企業內訓時發現，有些企業集團正興起一股屬於轉投資型態之責任中心制；舉例而言，一家母公司早已把會賺錢的策略事業部門（SBU），以轉投資方式成立幾家公司，而留在母公司的部門面臨追求最大獲利模式之轉型壓力。
例如原屬汽電共生發電部門，已轉投資成幾家獨立電廠，而母公司被要求轉型成電廠建廠工程顧問與服務公司，希望藉著此種新的營運模式，結合外界創造出最佳獲利模式之控股公司，本質上，在新事業起造初期，這也是集團母公司下一種新型態的責任中心，而投資子公司回饋母公司多少EPS為其經營績效衡量指標。
五、責任中心實施後的成效
責任中心必須肇始於週密的規劃，才能達成預期的效益，一般而言，實施責任中心制度的成效如下：
- 有利於公司整體目標之達成
各事業部門責任中心之績效目標，係依據整體公司之經營目標，由上而下展開而設定，為求各部門績效目標之總和不低於整體公司的目標，責任中心實質上就隱含目標管理的精神。
舉一個筆者曾輔導過的機車製造公司為例，總公司針對某一車型目前市佔率列名第三，展現出必須在兩年內提高到第一名的強烈企圖心，並於年度策略規劃會議中，明列為公司之策略目標。
其後各責任中心為達成此一目標，據此分別展開各部門之績效目標，其中品檢部門就將其名為「成車完檢率」的績效目標值，由目前的92%提升成98%，才能協同其他責任部門，合力達成總公司之策略目標。由此觀之，責任中心的有效推動，確實有利於公司整體目標之達成。
- 促進各責任中心之間的溝通
因為責任中心各部門的業務屬性不盡相同，為求每一部門都能各盡其責，最終能達成全公司之績效目標，因此，非但部門內（within）要深思熟慮，設定每一績效指標之目標值；部門間（between）之各級主管，在兼具公平與合理的原則下，也要共同討論出不同屬性責任中心績效指標衡量辦法。
唯有透過部門內與部門間的溝通程序，才能確保責任中心制度能立於不敗之地；換句話說，實施責任中心的成效之一，就在於強化各部門的溝通。
六、總結
總體而言，責任中心制度就像其他任何管理制度一樣，要確保該制度推行成功，必須有賴高層主管積極的支持與參與；責任中心制度之實施，除了高層支持外，充分授權，落實分層負責都是成功關鍵。而此一制度依據四項基本理念：建立成本觀念、強化管理循環、整合管理制度、增進自主管理，藉以完成公司年度事業計畫，達成公司使命願景為最高訴求。
實施過程中，最容易碰到的問題，在於其關鍵績效指標項目可能過多，因此導入前期，應將不具代表性的指標加以去除，或將同性質之指標加以類化（以因素分析後重新對指標命名），如此可簡化衡量成本，避免認知不同所造成的爭議，並使其能與目標管理或標竿管理相結合，這是實施責任中心制度十分重要的關鍵成功因素，值得有意推動此一制度的企業加以深思！