產能(capacity)是指一個作業的單位所能掌握的負荷量之上下限，作業單位可能是一個工廠、一個部門或是一個員工，至於負荷量可能以投入或產出的字眼來代表，投入與產出有時任憑選擇，但有時視情形而定。
產能是單位時間內之最高產出數量，亦即作業單位之最高產出率。可是以數量為衡量產能之單位，往往非常困難，故一般之產能規劃先由高層主管以銷售金額為單位作計畫，再由市場、製造和工程部門依此計畫算出為發揮這種產能所需機器設備之數量。從產能之定義可知，衡量產能之另一標準是「時間」，即某段時間內之產出，這段時間應該多長，要看情況而定。
需要何種產能的問題與管理當局所欲生產與提供的產品或服務有關。產能的量與時間也是很重要的，這些問題必須有多層的考慮，但最主要的因素是與所預測的需求量和時間有關。
產能規劃在服務業的應用範圍可以相當廣泛，但目前大部份的服務業因組織架構的關係，導致服務產能無法依流程而串連起來進行管理，因此為有效落實產能規劃可應用於服務業，使顧客的服務需求品質及投入的服務供給能獲得平衡且保持穩定。
服務業在產能規劃時所面對的課題雖與製造業面臨的問題很相似，但是仍然有許多的不同點；服務業的需求波動較大，且產能利用會立即影響到服務品質。
由於服務是無形的，無法儲存；服務的提供必須供需雙方同時在場，且每個顧客的需求不盡相同，對於服務流程也有所差異，因此會導致每位顧客所需的服務時間變異很大；且服務供給上也有所限制。
服務業者在促進顧客需求量成長的同時，也致力於服務供需平衡的問題；因為顧客需求量成長，若服務供給量未能配合成長，不但不能滿足新增顧客需要，還會因等候線變長，使既有顧客等候時間增加；另外顧客過多造成的服務作業混亂，也會使服務品質降低。若服務供給量與顧客需求量平衡，雖然可能仍有「等候線」產生，但合理的等候時間是被顧客接受的。
服務業是一個需求隨時間變化快速，且尖峰與離峰差異明顯的產業，為滿足顧客需求，服務業者通常會準備滿足尖峰需求的服務容量，雖然這種方式可滿足尖峰時的顧客需求，但當需求離峰時，則會有服務容量大量閒置的現象。在這種兩難的情況下，一方面想增加服務容量，一方面又怕離峰時服務容量的閒置，因此思考如何經由「服務容量利用率」的管理，提高服務容量之使用。
Haywood-Farmer及Nollet認為，最佳的作業點約在最大產能的70﹪，如此才能使服務者能夠忙碌，且又有足夠的時間服務顧客，並保持足夠的產能以免調度上的困難。產能若在臨界區，顧客服務仍然能處理完成，但服務品質會下降；在臨界區以上，產線將飽和，且有許多顧客將無法接受到服務。
產能是指一個系統在某時間內生產產品或服務的能力，產能決策有雙重的重要性，產能極限可當作產出的最頂限且產能是作業成本的主要決定因素。實際上，因為許多因素阻礙產能的效用，所以有效產能總比設計產能少一些。這些因素問題限制著服務組織，令企業有很重的固定投資和很高的固定人力成本，有些產能的改善也會造成企業成本的大幅增加。管理者可提供許多工具架構幫助產能受限的組織來管理需求。首先，透過修正行銷組合要素，特別如價格與促銷策略，來鼓勵顧客改變它們需求的時間。第二，可以利用行銷區隔化工具設定顧客的優先次序，以決定哪些顧客可以先接受服務、接受多長的服務、甚麼情況下必須排隊等待服務。相同的道理，在超額需求時，改變組合以強調最獲利的區隔，如此就會為企業帶來更多利潤。第三，管理者應當多了解消費者的行為，然後依此降低顧客等待時的不適。
特別是客戶對時間越來越敏感、越來越重視，時間也成為很重要的主題，研究服務時間受限制的本質，對今日的管理者是很重要的課題。以人力提供服務難免會造成顧客不必要等待的麻煩。管理者可以採行一些方法以節省顧客的時間（至少讓顧客等得愉快一點），如此才能對公司產生競爭優勢，也能讓顧客願意付更多錢。
結合市場導向觀念與行銷管理資訊系統的企業，需要發展有效的產能管理策略。有採取行動的企業，伴隨產品而來的是更好的服務品質，可以吸引且留住顧客。因此，透過產能規劃以平滑服務量，相信可間接提高顧客的滿意度。
參考文獻
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