「心理成熟度」指的是一個人做事的意願和動機。成熟度高的員工自信心強，工作積極主動，不需要主管事事叮嚀；反之，成熟度不足的員工，則是事事需要主管規範工作任務及職責。上述兩者讓主管所需支出的管理時間差異大，對工作效率亦有極大的影響。
3 階段指導 增進心理成熟度
人資部門在進行人力資源發展的工作時，都會從「組織發展」和「個人發展」兩個層面去運作；通常方式是：做許多問卷讓員工填寫並歸納統計，若員工有欠缺的職能，再開辦幾門管理課程以供員工訓練養成，最後將其成果呈報高層後便歸檔留存，後續的追蹤管理則完全交給部門主管自行運作。乍看之下好像很合理，也就是說人資已經將結論告知部門主管，那員工的「個人發展」與「組織發展」該如何銜接，那是部門主管該接續負責的。然而多數部門主管均認為人資已經分析過了，再加上公司有開辦培育訓練課程，員工應該是具有與組織發展相對的能力，不需要再刻意培養，所以只關注業績的衝刺，忽略了後續的追蹤管理。
這好比父母親幫小朋友繳了學費及在上學前幫它們穿戴衣服，但是小朋友若根本不想上學，其結果是徒勞無功一樣。既然如此，部門管理者該運用哪些技巧，才能讓員工心理成熟度提升呢？這當然不是一朝一夕就可以做到的事，以筆者過去幾年的經驗，建議所有主管們要先了解部屬工作行為，從行為中判別你的部屬目前處於什麼階段，再決定要以什麼方式與其互動，才能得到較理想的結果。
如何了解部屬的工作行為呢？其實不難，萬事、萬物有它一定的週期，「人」也不例外。人除了在生理上可區分為嬰幼兒階段、青少年階段、中年人階段等，在職場的心理上也可以分為「依賴期」、「獨立期」、「相互依賴期」，只要知道你的員工目前是處於哪個階段，就可以使用相對應的方式來指導培育部屬。例如：對應依賴期的員工，主管們必須明白鼓勵、教導、培養興趣比指責來的有效；對應獨立期的員工，對他們最有幫助的就是「工作的實務經驗」；至於相互依賴期的員工，是企業難得的資產，主管們應給他們空間發揮最大的才能，賦予他們重任。
造橋鋪路 創造動機
管理學者馬斯洛(Maslow) 的動機激勵理論主張人類本有一系列的需求，若不能滿足，就會形成壓力；為了紓解這壓力，因而產生動機。若需求被滿足了，個人意願的目標和驅動力則會轉變成較高層次的需求。該如何引發員工的工作意願及動機呢？對主管們來說，能符合他們所管理的部屬實際需求，都是正確的，所以當然得視各種情況和每個人而有所不同。然而，大體上最能推動員工，使之投入努力的是「社會與尊重的層次」。所以說，當主管在管理員工時，對員工的需求應該要具備敏感度，並且試著將管理上的措施配合每位員工的需求來實施。
以爬山作為比喻，若把你的部屬看作是位爬山者，他現在站立的位置是他正常的表現水平。身為主管，當然希望他能有所提升；換句話說，就是爬上山去。然而，在他能爬到山上去，甚至是在他想要爬山之前，他必須跨過眼前那道溝渠，而把那道溝渠用足夠的「動機」當橋樑，則是主管和公司必須關心的事。絕對的填滿成水平是不必要的，事實上供給過多的維持因素反而會導致生產不力。主管所要做的只是使他足以不跌落溝中而憂慮即可。對主管來說，更重要的是提供動機的階層，若那些動機階層呈現眼前，你的員工會去爭取，因而提升他們的表現水平。若這階層不存在，他們會因為沒有其他努力的目標而專心地汲汲營營於維生因素上頭。
心理成熟度＋動機 發展潛能
以前筆者在教導管理課程時，最常用一個激勵的案例來說明動機的應用，案例名稱為「絕不服氣」，內容如下：
從前美國鋼鐵公司總經理斯華柏(CharlesM.Schwab) 手下一位工廠經理，就算用開除等手段，產品也始終不能達到計畫生產量，於是斯華柏就到工廠去查看。那時日班將結束，他就問近旁一位工人，今天燒了幾爐？那個工人回覆6 爐，於是斯華柏用粉筆在一處地上寫了一個很大的「6」就轉身離開；後來夜班的人看見了，就問這「6」是什麼意思？當他們知道這是表示日班燒了6 爐，他們就燒了7 爐，把原來的「6」擦掉，改成一個大大的「7」字，再之後接班的日班工人看了，竟趕燒了10 爐，把「7」改成「10」。就這樣，這個工廠的產量忽然比其他各廠提高了很多。
員工心理成熟度是可栽培訓練的，坊間所提供的EQ(Emotional Intelligence Quotient)、潛能激發、HD(Habitual Domain)、NLP(Neuro-Linguistic Programming) 及共識營等課程，均有提供各種技巧讓學員能夠應用學習；誠如筆者前面所提及，如何將「心理成熟度」與「動機」因素結合，才是真正考驗企業主管們的領導才能。「管理」這行業所從事的是人們的發展；經理則是這方面的幫手。不管部屬對本身關係如何，不管要推展的個人是否值得幫助，經理若有真正且深刻的強烈欲望去幫助部屬發展他們的最佳才能，使部屬願意為他做更多事而沒有二心，這種經理才是真正的高手！