創新組織氣候與創新價值之配適

　　人、創新性的點子、創新擴散之交易與創新組織結構是創新管理必需關注的四個基本要素。管理創新的經理人因此面對與此相關的四個議題：（1）管理重心誰屬的「人性」問題。（2）使新點子在組織中進入良好擴散的「創新交易」問題。（3）對創新採局部管理亦或全部管理之「組織結構性」問題，以及（4）機構領導能力的策略問題。

　　研究創新擴散另一名學者Morgan則認為，組織若能減少權力干涉，升高自主管理的權重，便可降低推動創新所需投入的成本；此外在管理創新時要有「全球化的思維」，經由訓練、社會化、融入創新機制，達成「思考全球化然而行動地區化（Global Thinking but  Local Touch）」的理念。

　　另一名研究創新之權威學者Schumpeter提出兩種創新驅動模式，第一種模式為「技術趨動模式」，顧名思義，此種創新是導因於技術改良或發明，創新啟動單位通常來自研究發展（R&D）部門，經工程、製造以產生創新產品，然後由市場行銷配送給顧客。

　　另一種模式則為現在很流行的所謂「顧客需求趨動模式」，行銷部門與顧客互動導引出新的需求與創意，接著將其送至R&D部門從事原型試作，再經工程與製造部門量產而後在市場銷售，此種模式也有人稱之為需求或市場拉動的創新，前者則稱為技術推動的創新。對照Abernathy & Utterback的產品創新與製程創新，市場拉動模式較容易驅使製程創新（Process Innovation）；而技術推動模式則較易於驅使產品創新（Product Innovation）。

　　再根據學者Katherine J. klein & Joann Speer Sorra對創新成效與創新組織氣候所作的實證研究，認為創新推動是獲得組織成員對創新推動承諾的過程，而（1）推動創新組織之氣候強度；（2）組織成員及其利益關係人，對適應創新所持的價值觀，這兩者是推動有效創新的關鍵因素。

　　組織成員對創新所持的態度，不論反抗、逃避、順從、或承諾，都會影響創新推動的成效，而組織內與組織間對創新價值的認知，更是組織創新最重要之策略議題。

　　本文嘗試將這兩位學者有關創新的研究，結合組織行為學家Schneider的論述，得到幾項有助於創新經理人在創新管理時的參考：

• 組織無法使採用創新者，達成創新潛在利益時，很可能會導致創新在推動或擴散方面，面臨失敗的窘境，組織領導者要有高度的承諾，確保創新採用者在組織內有效獲取創新的好處；研究結果也顯示，許多組織沒能力達成創新採行者的預期利益，組織分析師認為這是推動失敗而非創新失敗。

且讓我們一起回憶國內產業自動化與資訊化漫長的歷程，不少企業都面臨有苦難言的感受，其中有些電子業者，因應國外客戶的要求，被迫要導入高規格的國外大型MRP或ERP電腦系統，公司上下一開始都經歷一段猶如雞飛狗跳的日子，有些公司還因反覆使用不同軟體而使電腦化之創新推動失敗再三。

反面的例子是，中鋼公司當初在推動資訊化時，董事長趙耀東先生，就排除任何負面障礙，首先公開表揚率先使用電腦報表的部門，接著規定，當某個既定時限一到，主管開會時，只能帶電腦報表與會，趙董對推動資訊化這種創新的承諾，表現在其堅決的態度上，從而有效縮短中鋼電腦化的時程。還有許多品管圈、全面品質管理、統計製程品管以及資訊科技之創新系統，經長期推動卻沒產生效益，研究學者認為，這並非創新失靈，而是推動失敗所致。

因此組織學者極力研究如何使組織具有接受創新的良好氣候，以利於創新的推動；倘若從組織創新氣候之成熟度加以觀察，包含各種可以影響創新績效的推動、組織、管理政策、方略及特質，包括創新使用的訓練、使用者支持服務、創新的時效經驗（上述中鋼的例子便是）、主管的鼓勵、財務獎勵、工作重分派等等，都可用來檢視組織具備推動（採用）或適應創新的條件與能耐。

• 當創新使用者將創新與組織或個人的價值觀一致時，創新價值的適應會比較好；反之，創新價值的認知與適應能力就會打折扣；舉個筆者曾輔導的個案，一家從事汽車零件的製造商，生產不下20種可供應多家成車組裝廠的汽車配件，面對不同車型之物料結構（Bill Of Material），廠長與其生管及採購部門的同仁，就覺得非得把這些成千上百的複雜用料上電腦不可；因此，在廠長帶頭下，幹那種一個月才檢視完成一種車型BOM的艱苦差事。

然而，這些同仁卻樂在其中，因為他們知道若不做好這項基礎工作，他們部門永遠得天天加班，再怎麼勞心勞力，都無法精準的把採購訂單與生產製令開出去，他們充分認知，每辛苦一個月，就可因電腦對一種車型，能取代人工，準確地開立上項作業單據，而能降低一份負擔，這就是價值觀認同創新的寫照，創新推動起來自然有效。

相較之下，其他部門的同仁就坐壁上觀，因為有點事不關己的感覺，對該項創新之價值認同度也沒那麼高，果然有些軟體模組在這些部門，推動起來就顯得吃力許多。

　　最後，本文綜合前述多位學者相關論述，觀察不同創新組織氣候及成員接受創新的特質，將創新組織氣候與創新價值間加以配適如下表：