品質創新之策略群組分析(Strategic Cluster Analysis)與應用

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一、前言

  大多數企業將品質與生產力管理視為兩種不同的概念(Mohanty, 1998),在當今自由化、全球化及私有化的情境下,具領導性企業都將成本、品質、彈性、可靠及創新力當作競爭因素。Crosby(1979)也指出:品質、交期、成本是企業競爭力的三大要素,其中品質更是一切競爭優勢的源頭。

  中國大陸海爾集團張總裁最令人激賞的事例,就是在其身為電冰箱廠廠長時,將一批已完成三分之二以上工程,帶有一點瑕疵的電冰箱全數打爛,不准繼續生產上市,屬下對其看似浪費的作為萬分不解,廠長卻寧可以其個人薪水當成他打爛冰箱,讓公司造成損失的扣款。張廠長如此感人的舉動,全廠員工才漸漸體認「品質」的重要性,終於造就海爾集團今日的成就。

  韓國三星集團尹總裁在領導該企業從事轉型變革時,對於當時三星自甘將其產品定位在低階市場,以低價獲取較大之市場佔有率,這種策略深表不以為然;遂積極發展高品質產品,以期待在高階市場獲取較高利潤,以追求「高利潤」策略取代以往「高市佔率卻低利潤」策略。

  以上兩個國外的例子,給我們最大的啟示便是,沒有品質就沒有未來,無論個人或企業都將沒有前途;品質非但是尊嚴與價值的起點,更是企業跨越鴻溝朝向藍海優勢的關鍵。

  台灣一百多萬家中小企業,它們不論成形於偶然的環境,或崛起於有心的創業,但都受制於中小企業資源的有限性,明知產品品質、服務品質的重要性,有時卻顯得有心無力。沒有錯,眾多肩負台灣就業人口生活重任的中小企業,它們的存活關鍵,多還是圍繞著「品質」這個歷久卻永遠彌新的議題。

二、企業對品質認知的軌跡

  品質歷經多年的體驗與實踐,對於企業而言就如人在空氣中呼吸那般自然。早期「品質檢驗說」認為產品品質是經由品管人員把關檢驗出來的;其後認為產品品質應該是製造出來的,這就是所謂的「品質製造說」;再後來更認為產品品質打從更前面的設計階段即已決定,此即「品質設計說」;最終大家更認同「品質習慣說」,意指產品品質事實上存在於各階段、各層級,企業全體員工之工作習慣中,這也是全面品管TQM的基本理念。

  對照上述品質進化的軌跡,過去多年來,隨著品質概念的演變,國外一些學者專家也對品質的屬性與本質有不同的觀察角度,大體上可以歸納如下:Product-based (Leffler,1982);User-based (Edwards,1968;Juarn,1974);Value-based (Feigenbaum,1983);Production-based (Crosby, 1979);System-based (Japanese Industrial Standards Committee Z8101, 1981);Culture-based (Sashkin and Kiser,1993)。   

  以下我們借用幾個企業推動品質創新的例子,來論述企業處於不同生命週期,對不同品質屬性的追求。我們以提供漢堡服務之速食業為例,從另一個向度觀察品質的需求與演進。

  漢堡要能符合規格般地被端出來給顧客,這一層最起碼的品質過程,是生產作業部門所發揮的「作業品質」,它可被規範在某一點狀的生產作業品質範疇,而其創造的品質價值工程,吾人名之為「品質價值點(Quality Value Shop)」,海爾張廠長對冰箱生產品質的堅持與作為,可視為追求作業品質的楷模。

  此一速食業非但販賣漢堡,更提供歡樂氣氛,這時前檯作業固然重要,包括後檯的管理機能都得統合關注,這就是從「作業品質」進階到「管理品質」的表徵,同時本階段之品質價值工程則從原有生產作業機能,演化到結合賣場管理等等圈狀機能,亦即所謂的「品質價值圈(Quality Value Circle)」。

  接著業者可能發揮全面連鎖化的經營效能,追求並展現「經營品質」,而創造品質價值工程的泉源,也從單一生產機能經由賣場管理圈狀效應,再加上供應商品質等等稱為「品質價值潮(Quality Value Stream)」的潮帶作用引發經營績效。

  最後業者在國內連鎖化之餘可能面臨國際接軌的抉擇與判斷,決策是否正確,決策點的把握也是關鍵。

  凡此種種均面臨「決策品質」的挑戰,而此時創造品質價值工程的要素,非僅及於水平關係之進料檢驗、生產作業、賣場管理等等機能,更擴及垂直關係之供應鏈及顧客關係等上下游管理,此種結合水平與垂直關連,就成為「品質價值網(Quality Value Network)」,三星尹總裁的策略選擇正是面對決策品質的典範。

  上述企業對品質雖有不同的焦點,然無非都圍繞在「健全作業品質、強化管理品質、促進經營品質、提升決策品質」的範疇與軌跡內推動企業品質提升之價值活動。

三、品質策略群組分析

品質策略群組矩陣圖
 圖一  品質策略群組矩陣圖

  對中小企業品質推動策略的形成,使用品質「策略群組」(參見圖一)進行實證研究與分析,是一個可堪運用的有利架構(Framework),茲說明如下:

  • 策略群組之形成
  1. 以產業(企業)之生命週期別為水平軸,將草創及發展期,統合為「發展期」;將成熟及衰退期,統合為「成熟期」。
  1. 以產業(企業)之規模別為垂直軸,將中小企業分成「小及微型」及「中型」兩類。
  1. 將上述兩軸交叉構成產業(企業)品質提升四個策略群組,依其構成特性將第一群組命名為「基礎立命」型;第二群組命名為「利基獨特」型;第三群組命名為「成長發展」型;第四群組命名為「成熟轉化」型。
  • 策略群組之特性
  1. 基礎立命型
  • 廠商特色:多為創始不久,可能隨時面臨無法在市場存活、被淘汰的窘境。
  • 需求階段:作業品質(說明請參見上述有關漢堡素食業例子)
  • 需求焦點:品質價值點(Quality Value Shop)
  • 輔導方法:諮詢診斷
  1. 利基獨特型
  • 廠商特色: 在某一利基市場其產品有獨特性
  • 需求階段:管理品質(說明請參見上述有關漢堡素食業例子)
  • 需求焦點:品質價值圈(Quality Value Circle)
  • 輔導方法:群聚創新
  1. 成長發展型
  • 廠商特色: 已度過育成或草創期,產品線有其相當之廣度與深度
  • 需求階段:經營品質(說明請參見上述有關漢堡素食業例子)
  • 需求焦點:品質價值潮(Quality Value Stream)
  • 輔導方法:品質進階
  1. 成熟轉化型
  • 廠商特色:為確保企業永續經營,必須轉型升級,追求卓越創新
  • 需求階段:決策品質(說明請參見上述有關漢堡素食業例子)
  • 需求焦點:品質價值網(Quality Value Network)
  • 輔導方法:卓越追求

  對於不同策略群組之輔導策略與手法,理念上係基於,為因應不同「產業群組」,採行不同「輔導策略」之前提,對「基礎立命型」廠商提供「諮詢診斷」輔導,找出必須協助的方法,以幫助其度過草創難關。

  對「成長發展型」廠商提供「品質進階」輔導,而有關「諮詢診斷」及「品質進階」輔導,論其方法均可以被類化成「品質共榮」輔導法;對「利基獨特型」廠商為求擴大其經營綜效,在廠商獨特基礎之上,尋求再創新的可行性,採用「群聚創新」輔導法;最後針對「成熟轉化型」廠商則以追求「磐石獎」及「國品獎」等經營卓越為目標,名之為「卓越追求」輔導法。

  本文以品質推動計畫所收集的資料,搭配國內外品質文獻,進行過實證研究,最近又結合生產力與品質議題,以總和生產力與品質管理TPQM(Total Productivity & Quality Management)進行深入比對研究,更能兩相對照,只是在研究過程中,各項佐證之統計資料龐雜,不便羅列,僅將上述有關群組之品質項目及可採行之變革重點,進一步綜合彙整如下表:

  再以組織關係、創造價值之資訊平台及價值創造方式等構面,依品質不同的演進階段表列如下,其中可以觀察出品質價值點、價值潮、價值圈、價值網分別對應的組織關係為企業內網路(Intranet)、企業間網路(Extranet)及與國際接軌之網際網路(Internet),從事諸如MIS、MRP、ERP、CRM等等管理實務(Managerial practices),發揮品質管理效果。

  • 策略群組之應用

  策略群組分析手法是一種絕佳的管理工具,本方法的首要重點在決定出有交互意涵的水平與垂直兩軸(如本文中的企業生命週期與企業規模),再依兩軸之屬性分隔出鑑別差異(如本文水平軸有關企業生命週期之成長期與成熟期;垂直軸有關企業規模之中型與小與微型)。

  本文在品質策略群組所進行的實證研究,乃將問卷所收集的數據以統計軟體SPSS,經因素分析,以解釋變異性大之特徵值,經集群後加以歸納並重新命名,形成不同之品質推動策略。

  在台中有一家從事機車及飛機模型製造的中小企業,曾獲得品值計畫政策的協助,獲得國家品質獎後,更積極升級轉型、創新求勝,其後營收已超過中小企業之規模定義,也是本策略群組下政策工具的選擇與應用;另一家從事餐飲聯鎖的美食業者,跟前述那家企業一樣原先都屬中小企業,取得國品獎後,除營收規模脫離中小企業範疇外,企業生命週期也跨入另一個成長的高峰。  

  以策略群組應用於台灣中小企業品質推動計畫,可將台灣依不同地理區域之產業屬性,先採「品質價值圈」的區域推動作法,最終能擴充成全省如「品質價值網」般的全面發展。筆者曾與同事組成團隊,輔導甚具觀光價值之花蓮休閒產業群聚,此一水平式群聚包含交通、餐飲、住宿、休閒及名產等五大關聯產業,被遴選出的業者間彼此進行聯合行銷,更可進行異業標竿學習。

  當時設計很多休閒旅遊方式,例如涉溪知性之旅、文化尋根之旅、宗教探索之旅,兩天的行程便可及於台東縣,這種價值帶作法,乃立意於先將花東兩地之中小業者結合起來塑造成品質價值圈。在成果發表會上有宜蘭來的業者就起立開砲,說本計畫政策沒有照顧花東之外的縣市,殊不知此一計畫原擬先從花東的品質價值圈開始,再將輔導模式南北帶狀或朝狀延伸到其它縣市,帶狀方式係訴求品質價值共榮網而潮狀形態則訴求品質價質潮。

 

【參考文獻】

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