品質創新之策略群組分析（Strategic Cluster Analysis）與應用

一、前言

　　大多數企業將品質與生產力管理視為兩種不同的概念（Mohanty, 1998），在當今自由化、全球化及私有化的情境下，具領導性企業都將成本、品質、彈性、可靠及創新力當作競爭因素。Crosby（1979）也指出：品質、交期、成本是企業競爭力的三大要素，其中品質更是一切競爭優勢的源頭。

　　中國大陸海爾集團張總裁最令人激賞的事例，就是在其身為電冰箱廠廠長時，將一批已完成三分之二以上工程，帶有一點瑕疵的電冰箱全數打爛，不准繼續生產上市，屬下對其看似浪費的作為萬分不解，廠長卻寧可以其個人薪水當成他打爛冰箱，讓公司造成損失的扣款。張廠長如此感人的舉動，全廠員工才漸漸體認「品質」的重要性，終於造就海爾集團今日的成就。

　　韓國三星集團尹總裁在領導該企業從事轉型變革時，對於當時三星自甘將其產品定位在低階市場，以低價獲取較大之市場佔有率，這種策略深表不以為然；遂積極發展高品質產品，以期待在高階市場獲取較高利潤，以追求「高利潤」策略取代以往「高市佔率卻低利潤」策略。

　　以上兩個國外的例子，給我們最大的啟示便是，沒有品質就沒有未來，無論個人或企業都將沒有前途；品質非但是尊嚴與價值的起點，更是企業跨越鴻溝朝向藍海優勢的關鍵。

　　台灣一百多萬家中小企業，它們不論成形於偶然的環境，或崛起於有心的創業，但都受制於中小企業資源的有限性，明知產品品質、服務品質的重要性，有時卻顯得有心無力。沒有錯，眾多肩負台灣就業人口生活重任的中小企業，它們的存活關鍵，多還是圍繞著「品質」這個歷久卻永遠彌新的議題。

二、企業對品質認知的軌跡

　　品質歷經多年的體驗與實踐，對於企業而言就如人在空氣中呼吸那般自然。早期「品質檢驗說」認為產品品質是經由品管人員把關檢驗出來的；其後認為產品品質應該是製造出來的，這就是所謂的「品質製造說」；再後來更認為產品品質打從更前面的設計階段即已決定，此即「品質設計說」；最終大家更認同「品質習慣說」，意指產品品質事實上存在於各階段、各層級，企業全體員工之工作習慣中，這也是全面品管TQM的基本理念。

　　對照上述品質進化的軌跡，過去多年來，隨著品質概念的演變，國外一些學者專家也對品質的屬性與本質有不同的觀察角度，大體上可以歸納如下：Product-based （Leffler,1982）；User-based （Edwards,1968;Juarn,1974）；Value-based （Feigenbaum,1983）；Production-based （Crosby, 1979）；System-based （Japanese Industrial Standards Committee Z8101, 1981）；Culture-based （Sashkin and Kiser,1993）。   

　　以下我們借用幾個企業推動品質創新的例子，來論述企業處於不同生命週期，對不同品質屬性的追求。我們以提供漢堡服務之速食業為例，從另一個向度觀察品質的需求與演進。

　　漢堡要能符合規格般地被端出來給顧客，這一層最起碼的品質過程，是生產作業部門所發揮的「作業品質」，它可被規範在某一點狀的生產作業品質範疇，而其創造的品質價值工程，吾人名之為「品質價值點（Quality Value Shop）」，海爾張廠長對冰箱生產品質的堅持與作為，可視為追求作業品質的楷模。

　　此一速食業非但販賣漢堡，更提供歡樂氣氛，這時前檯作業固然重要，包括後檯的管理機能都得統合關注，這就是從「作業品質」進階到「管理品質」的表徵，同時本階段之品質價值工程則從原有生產作業機能，演化到結合賣場管理等等圈狀機能，亦即所謂的「品質價值圈（Quality Value Circle）」。

　　接著業者可能發揮全面連鎖化的經營效能，追求並展現「經營品質」，而創造品質價值工程的泉源，也從單一生產機能經由賣場管理圈狀效應，再加上供應商品質等等稱為「品質價值潮（Quality Value Stream）」的潮帶作用引發經營績效。

　　最後業者在國內連鎖化之餘可能面臨國際接軌的抉擇與判斷，決策是否正確，決策點的把握也是關鍵。

　　凡此種種均面臨「決策品質」的挑戰，而此時創造品質價值工程的要素，非僅及於水平關係之進料檢驗、生產作業、賣場管理等等機能，更擴及垂直關係之供應鏈及顧客關係等上下游管理，此種結合水平與垂直關連，就成為「品質價值網（Quality Value Network）」，三星尹總裁的策略選擇正是面對決策品質的典範。

　　上述企業對品質雖有不同的焦點，然無非都圍繞在「健全作業品質、強化管理品質、促進經營品質、提升決策品質」的範疇與軌跡內推動企業品質提升之價值活動。

三、品質策略群組分析

 圖一  品質策略群組矩陣圖

　　對中小企業品質推動策略的形成，使用品質「策略群組」（參見圖一）進行實證研究與分析，是一個可堪運用的有利架構（Framework），茲說明如下：

• 策略群組之形成

1. 以產業（企業）之生命週期別為水平軸，將草創及發展期，統合為「發展期」；將成熟及衰退期，統合為「成熟期」。

2. 以產業（企業）之規模別為垂直軸，將中小企業分成「小及微型」及「中型」兩類。

3. 將上述兩軸交叉構成產業（企業）品質提升四個策略群組，依其構成特性將第一群組命名為「基礎立命」型；第二群組命名為「利基獨特」型；第三群組命名為「成長發展」型；第四群組命名為「成熟轉化」型。

• 策略群組之特性

1. 基礎立命型

• 廠商特色：多為創始不久，可能隨時面臨無法在市場存活、被淘汰的窘境。
• 需求階段：作業品質（說明請參見上述有關漢堡素食業例子）
• 需求焦點：品質價值點（Quality Value Shop）
• 輔導方法：諮詢診斷

2. 利基獨特型

• 廠商特色： 在某一利基市場其產品有獨特性
• 需求階段：管理品質（說明請參見上述有關漢堡素食業例子）
• 需求焦點：品質價值圈（Quality Value Circle）
• 輔導方法：群聚創新

3. 成長發展型

• 廠商特色： 已度過育成或草創期，產品線有其相當之廣度與深度
• 需求階段：經營品質（說明請參見上述有關漢堡素食業例子）
• 需求焦點：品質價值潮（Quality Value Stream）
• 輔導方法：品質進階

4. 成熟轉化型

• 廠商特色：為確保企業永續經營，必須轉型升級，追求卓越創新
• 需求階段：決策品質（說明請參見上述有關漢堡素食業例子）
• 需求焦點：品質價值網（Quality Value Network）
• 輔導方法：卓越追求

　　對於不同策略群組之輔導策略與手法，理念上係基於，為因應不同「產業群組」，採行不同「輔導策略」之前提，對「基礎立命型」廠商提供「諮詢診斷」輔導，找出必須協助的方法，以幫助其度過草創難關。

　　對「成長發展型」廠商提供「品質進階」輔導，而有關「諮詢診斷」及「品質進階」輔導，論其方法均可以被類化成「品質共榮」輔導法；對「利基獨特型」廠商為求擴大其經營綜效，在廠商獨特基礎之上，尋求再創新的可行性，採用「群聚創新」輔導法；最後針對「成熟轉化型」廠商則以追求「磐石獎」及「國品獎」等經營卓越為目標，名之為「卓越追求」輔導法。

　　本文以品質推動計畫所收集的資料，搭配國內外品質文獻，進行過實證研究，最近又結合生產力與品質議題，以總和生產力與品質管理TPQM（Total Productivity & Quality Management）進行深入比對研究，更能兩相對照，只是在研究過程中，各項佐證之統計資料龐雜，不便羅列，僅將上述有關群組之品質項目及可採行之變革重點，進一步綜合彙整如下表：

　　再以組織關係、創造價值之資訊平台及價值創造方式等構面，依品質不同的演進階段表列如下，其中可以觀察出品質價值點、價值潮、價值圈、價值網分別對應的組織關係為企業內網路（Intranet）、企業間網路（Extranet）及與國際接軌之網際網路（Internet），從事諸如MIS、MRP、ERP、CRM等等管理實務（Managerial practices），發揮品質管理效果。

• 策略群組之應用

　　策略群組分析手法是一種絕佳的管理工具，本方法的首要重點在決定出有交互意涵的水平與垂直兩軸（如本文中的企業生命週期與企業規模），再依兩軸之屬性分隔出鑑別差異（如本文水平軸有關企業生命週期之成長期與成熟期；垂直軸有關企業規模之中型與小與微型）。

　　本文在品質策略群組所進行的實證研究，乃將問卷所收集的數據以統計軟體SPSS，經因素分析，以解釋變異性大之特徵值，經集群後加以歸納並重新命名，形成不同之品質推動策略。

　　在台中有一家從事機車及飛機模型製造的中小企業，曾獲得品值計畫政策的協助，獲得國家品質獎後，更積極升級轉型、創新求勝，其後營收已超過中小企業之規模定義，也是本策略群組下政策工具的選擇與應用；另一家從事餐飲聯鎖的美食業者，跟前述那家企業一樣原先都屬中小企業，取得國品獎後，除營收規模脫離中小企業範疇外，企業生命週期也跨入另一個成長的高峰。  

　　以策略群組應用於台灣中小企業品質推動計畫，可將台灣依不同地理區域之產業屬性，先採「品質價值圈」的區域推動作法，最終能擴充成全省如「品質價值網」般的全面發展。筆者曾與同事組成團隊，輔導甚具觀光價值之花蓮休閒產業群聚，此一水平式群聚包含交通、餐飲、住宿、休閒及名產等五大關聯產業，被遴選出的業者間彼此進行聯合行銷，更可進行異業標竿學習。

　　當時設計很多休閒旅遊方式，例如涉溪知性之旅、文化尋根之旅、宗教探索之旅，兩天的行程便可及於台東縣，這種價值帶作法，乃立意於先將花東兩地之中小業者結合起來塑造成品質價值圈。在成果發表會上有宜蘭來的業者就起立開砲，說本計畫政策沒有照顧花東之外的縣市，殊不知此一計畫原擬先從花東的品質價值圈開始，再將輔導模式南北帶狀或朝狀延伸到其它縣市，帶狀方式係訴求品質價值共榮網而潮狀形態則訴求品質價質潮。

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