服務業發展方興未艾，白領階級與知識工作者是企業蓬勃發展的主角，他們的生產力與績效價值，決定企業的盈虧與興衰，更是企業創新價值的原動力。因此，這一群人的產出與價值衡量是企業競爭過程中最重要的環節之一，非但由學術界帶頭投入此一績效評價模式之研究，產業界更多方引用實作。
其中一種名為儀表控制板（Control Panels）的手法尤其受到大家矚目，此種衡量方式源自Kurstedt’s管理系統模式；如同其名，它試圖以清晰猶如飛機座艙之儀表控制板一般，對於企業組織之每一個角色、每一個工作者的績效，透明而即時地加以顯示。
其後Skin & Morris兩位學者曾以「擴大系統及八大績效準則（The Extended System & Eight Performance Criteria）」，將企業價值活動五個品質檢核點及八個績效評價加以整合，茲圖示如下：
.jpg)
五個品質檢核點（Five Quality Checkpoints）
進一步說明八大績效準則之定義：
- 效力（Effectiveness）
效力是一種產出端或結果端績效的衡量指標，它是對所謂「做對的事情」的目標界定，包括採取何種行動以達成這些目標的作為。「對」這個字眼隱含對事情的判斷、對事情不確定性與風險的詮釋，例如：對內部顧客或市場需求的回應。
在回答「我是否正在做對的事情」時，「對」所代表的有效性可以經由（1）篩除沒有人應該做的事（2）不是由你自身所進行，卻委由他人所應該做的事（3）計畫中現在或未來可達成之最好結果等三種方式加以檢測。
- 效率（Efficiency）
效率是一種對供應端或資源轉換端績效的衡量指標，它可以指出正被執行的事在單位時間產出更多數量，也關乎如何將投入資源與產出結果（可以是產品或服務）中間的轉換速率，然而要有縱使「把不對的事情做到100分的效率」也將徒勞無功的基本認知。
大多數傳統有關生產力的書籍，都對效率的研究提出許多見解，正當全球服務業快速興起之際，以價值鍊全流程的觀點而言，相對小的改善，對服務效率的提升卻格外顯得重要。
- 生產力（Productivity）
生產力最基本的概念係指組織投入與產出的比率關係，在「投入方面」意謂投入與消耗多少資源以產出商品或服務；「產出方面」則意謂生產出多少滿足顧客需求的商品或服務，並尋求中間比值得意涵。無疑的，生產力對組織營運績效有長足的影響。
- 創新力（Innovation）
創新力既反應（Reactive）組織當下對既有事務改變的能力；更重要的，它也預應（Proactive）組織未來隨勢創造需求的能力與彈性。創新力用於衡量組織知識工作者「觸動或影響其他績效準則之一連串價值活動」的能力，是現代化企業競爭優勢來源十分重要的衡量指標。
- 工作生活品質（QWL; Quality of WorkLife）
工作生活品質涵蓋多重因子，包括工作內容、薪資、利益、工作安全性、工作條件、工作夥伴、工作督導、組織文化、訓練與發展、自主管理、工作技能以及工作評價等等。此一因子或多或少關係著何種事情需要被做，以及為何必須做等問題的追求。
在美國方面相關研究，幾乎所有案例均顯示：員工工作滿意會導致企業生產力提升；反之，環境不適所造成的壓力與工作不滿意、員工精神及動機低迷，都將降低企業生產力。
- 利用率（Utilization）
利用率特別用以衡量原物料、機器設備、人力等企業資源被運用的效率，它可以將排程與時間轉換過程以簡單係數加以定義。倘若每天8小時之正常工作時間，足以生產10個產品；但你卻只有6個產出，則產能與人力利用率僅達75%而已。
- 品質力（Quality）
品質的衡量遍佈整個組織作業系統，其顯著的定義包括「對產品規格的一致性」、「滿足甚至取悅顧客的服務規範」。雖然品質力與效力的實質意義十分接近，但品質力可對被衡量者賦予更細膩的操作性定義。
在組織擴展系統品質管理的架構中，共有五個品質檢核點可供檢視與衡量：
- Q1：用以對上游供應商之評估、選擇等管理品質之檢核
- Q2：是對進料品質確保的檢核
- Q3：是對在製品在製造、合成或組裝過程的檢核
- Q4：是對完成品之終檢
- Q5：是因應（Reactive）與預應（Proactive）並確保組織系統合乎顧客當下或未來需求的檢核
- 獲利率（Profitability）
獲利率係用來衡量企業營運是否成功之財務性指標，一個具有較高生產力的組織，也傾向於會有較高的獲利能力。