教育訓練導入專案管理流程架構

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愈來愈多的管理者與人力資源發展主管日漸重視組織訓練的兩項基本事實:

一、訓練課程在組織中扮演著策略性的角色

二、在職訓練要避免淪為無效的訓練(SOJT)

  過去三十年中,採用正式職場外訓練課程的次數急劇增加。依照卡維爾與格能(1989)的估計,每年花在職場外的費用高達300億美金,直到今日都還很難正確估計組織花在訓練上的費用所創造的實質效益。

  然而依據美國訓練暨發展協會(American Society for Train and Development,ASTD)針對標竿企業所做的調查指出,整體訓練支出,不論是每個員工或是每年的預算比都還在增加當中,在2000到2001年中這個數字高達37%(Van Buren & Erskine,2001)。(SOJT)

  由於補助訓練課程作業本身的複雜性,牽涉的利害關係人頗多,如何系統模組化的監控專案的品質相當重要,因此結合作業手冊中的流程、導入專案管理流程,以確保訓練執行中各流程的流暢度、訓練成果與成效。

什麼是專案?

  『專案是一個暫時性努力以創造出一項獨一無二的產品、服務或成果。』專案暫時性的本質係指有一個明確的開始和結束。當專案的目標已經達成,或專案目標將難以達成而被終止,或者對專案的需要以不復存在,就是專案的終止時刻。暫時性並不必然意味著短時間,暫時性一般並不適用於專案所創造出來的產品、服務或成果;而大部份專案的進行是為了要創造出一項永續的成果。例如:樹立一座國家紀念碑的專業,其所創造出的結果能聳立好幾個世紀。專案也會對社會、經濟與環境帶來持續時間遠超過專案本身期程的影響。(POMBOK 4th  p.5)

  專案管理是應用知識、技能、工具和技術於專案活動上,以符合專案之需求。專案管理是透過適當的運用與整合包含於五大流程群組內之42項依據邏輯組合的專案管理流程來完成的。

由訓練導入之五大流程週期,所應檢視之重點內容,詳述如下:(POMBOK 4th  p.6)

啟動流程

  此階段流程主要是用以正式授權一個新專案或專案階段的開始,通常是由組織、計畫或專案組合流程,在專案控制範圍之外來進行。

  用正式文件說明滿足專案需求的最佳解決方案,其內容包括:專案範疇、交付標的、專案期程,以及組織投資資源分析、相關財務預測等內容。如以本文所述之補助訓練課程作業來說,即乃依據訓練補助方案做為正式文件發展專案章程,提出單位申請,並辨識利害關係人,由於本案係由職訓局與訓練單位合作,在職勞工為訓練費用的補助對象。以利害關係人進行初步分析的結果而言,職訓局期待訓練的結果可以對社會產生助益、擴大產業人才利用率,在職勞工可以創造第二專長、增加就業機會,承辦單位可以藉此累積經驗、朝向多元訓練方式為目標。

  從另一方面來說,本訓練補助方案尚須與職業訓練業務資訊管理網 (簡稱TIMS)系統相互配合,並須經過訓練品質評核系統(Taiwan Train Quality System)訓練品質計分卡之評鑑,因此過程中的彙整單位、資訊廠商、評鑑單位,也是重要的利害關係人。此階段所指派的專案經理人選最為關鍵,不僅需積極發揮連結者的角色,也需促使客戶及利害關係人共同參與本流程,確保專案能夠一舉成功。

規劃流程

  此階段流程主要是用以協助專案從許多管道蒐集來源的內容或可信度不同的資訊。透過辨識、定義或分析、歸納,使專案範疇與成本規劃趨於收斂、成熟,並將可能發生於專案間的各項活動進行排程。

  規劃流程需發展專案管理計畫。專案管理計畫書應涵蓋九大基本知識領域(包括:整合、範疇、時間、成本、品質、人資、溝通、風險、採購等項) 邀請適當的利害關係人參與。以本文為例,透過C公司之組織經營理念,期望提供結合中心優秀顧問師及學者、專家,規劃產、銷、人、發、財各領域系列課程,以企業界為主要的服務對象,為企業培養優秀經管人才,並善用其所具備之技能及知識協助專案之進行。

教育訓練之工作分解結構WBS

  為了使專案能夠一目了然、窺視全貌,在規劃階段另一個重要的項目,乃為WBS(work breakdown structure;工作分解結構)。WBS將視規劃過程中所獲取資訊的多寡進行適時更新,以作為專案時程、成本及資源需求更為精確規劃參考依循標的,使能符合專案通盤定義之範圍。在規劃流程階段中,亦需藉由組織所訂定之程序,判定規劃流程何時停止,並將所彙整的資訊分別在不同知識領域內建立基準(Baseline)以作為專案後續執行的指導準則。

結合作業手冊及專案的各階段,如訓練計畫在發展時程方面,須考量教室、教師、學員需求,通常以年度日曆天作為整體時間資源的配置。對應發展如下之工作分解結構

  規劃工作是一種重複及持續的流程,採用「湧浪式規劃(Rolling Wave Planning)」模式,精進專案之改善,並促進跨流程之間彼此審視。

教育訓練流程於執行、監控、結案之應用

  執行的階段流程主要是用以完成專案管理計畫書所定義之工作流程,以達成專案的需求。協調人員與資源,按照專案管理計畫書來整合與執行專案的活動。

  活動期程、資源生產力、可獲性以及無法預料之風險所產生之變異性,將導致流程需重新規劃。

除以上專案管理計畫之落實之外,班務管理如下:

監控流程

  此階段流程主要是用以觀察專案執行的流程,一旦發現潛在問題需及時處理,必要時採取矯正行動,控制專案的執行能於掌握的範圍內。藉由觀察及取得專案執行績效,與專案管理計畫書規劃之內容進行差異分析。經由持續不斷的監視,提供專案團隊掌握專案健康體質的洞察力,突顯被關注的部份。為降低變更對專案目標陷於不利之環境下,亦可透過本流程進行P-D-C-A的審視與建議,摘要如下。

  績效與專案控管方面,除了定期參與主辦單位所辦理的相關會議作為整體專案控管的指標外,另透過會議檢視各班的報名招生狀況、實際執行的狀況。在課程執行中,倘有任何臨時異常狀況需處理,將與職訓中心進行變更聯繫,並製作表格針對各項行政作業的次數、實際執行天數進行控管。相關控管表內容及檢核頻率,請參照下表。

結案階段

  此階段流程主要是用以正式終止一項專案或某個專案階段所有的活動、交付已經完成的產品,或因故遭取消的專案。一旦遭遇終止或因故取消之專案時,需將專案期間所有產出文件歸檔入庫、集中管理,作為知識庫之背景、過程資訊與指標分析之用,減少經驗傳承之障礙。

  由於政府補助課程本身之作業相當複雜,且與學員補助權益攸關,因此在各個作業階段中,職訓局嚴格控管各時程並影響隔年之課程申請、評鑑成果。運用專案管理PMP(Project Management Professional, 簡稱PMP)之架構,使得C公司之訓練品質獲得職訓局、職訓中心、受訓學員之肯定,並於96年導入獲得績優單位之殊榮,98年也同時獲得桃園職訓中心之肯定,學員願意推薦之比例高達95%以上。

結論與建議

  筆者本身辦理過長時數(30小時以上)的公開課程與短時數(30小時以下)的公開課程,其中尤其是需要經過鑑定考試的專業人員養成課程,導入PMP專案管理流程的概念,將更有助於學員學習品質的確保,讓市場更容易接受通過鑑定的學員。

  另一角度來看,在經營每年超過上千小時的課程,每天同時進行不只一個班級,透過PMP專案管理的模組化,初期建立機制過程雖然比較辛苦,但是各項作業可以直接將相關的活動流程標準化、績效控管、發展新的專案…等等均有相當大的助益,唯PMP專案管理架構下之42個子流程,將會因為專案規模的大小、性質而有所調整。教育訓練本身屬服務業的性質,其採購、品質、風險不如製造業具體,後續若能與訓練品質計分卡結合,將會更加的完整。

參考文獻及書籍

結構化在職訓練,原文作者:Ronald L. Jacobs,譯者:林宜瑄,中國生產力中心出版。

專案管理知識體系2008年版,國際專案管理師協會台灣分會出版。

98年產業人才投資計畫作業手冊,行政院勞委會職訓局。

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