在全球經濟擴張的年代，企業的經營目標是以擴增的產能來換取經濟的收益，主要依賴的就是資本、土地、勞工。企業中的管理者扮演著承上啟下的角色，其責任是運用並管理公司的資源，標準化運作程序。組織裡的人除了必要的分工之外，往往要做的是盡可能的標準與正確，他們屬於企業資源的一種。而企業管理者之所以成為管理者，其學、經歷、年資往往是關鍵，也是管理者權力的來源。
如果開口問問現在的各個經理人，是不是自己什麼都會？比部屬強、比部屬知道該怎麼做才是對的？是不是工作運作中所面對的所有情境與問題，管理者都已有經驗並了然於胸？是不是用自己的位階管理，就能讓部屬心服口服地工作？
管理者扮演承上啟下的責任不變，但是面對的情境已不相同。
筆者從台灣到中國，常聽到主管們表示，80後不好帶，90後更難教等等困擾。不是只有世代的問題，管理與部屬間主從關係的改變，就足以讓管理者難以招架。在90後出生的年輕一代，在網路化與全球化的經濟環境下成長，資訊的透通，學習情境變得很跳躍，小朋友懂的不比大人少，長輩能找得到的資訊也不比年輕一代多。當下年輕一代部屬，想法與創造力都多元化，看待職場倫理的角度也與主管不同，隨時可以fire老闆。
其次，組織所面對的內外情境與狀況，往往管理者也不曾經歷過，甚至必須與部屬同時間面對。如果主管相信以自己的年齡輩份、學歷優勢、技術優勢或經驗優勢就可以強壓部屬，往往得到空虛與挫折感。
曾經遇到一位年輕但做到外商公司VP的主管，她大學學歷，年紀輕，她靠著工作上瘋狂的熱情與超人的業績，一步步升到高階主管的位子。隨著任務層次越來越高，她帶的人員數也越來越多，管理上難度越來越高。部屬綠林好漢來自各地，幾個哈佛、劍橋的部屬聰明絕頂，常讓她想破頭該用怎樣的管理手腕才能應付各種難題；像是怎麼應付顧客層出不窮的難題，還要處理部屬中能力很強、很聰明但是配合度低的人，或者用盡辦法提醒與追蹤都總是遲到早退的人等問題。直到她自己轉型成為企業教練，她的心態變了，心境也就完全輕鬆了。她說到她開始坦然面對部屬每個都比我強，部屬只是需要一點點撥正就好；她也表示，黔驢技窮，只有用誠懇待人，相信部屬，相信自己，啟發部屬解決問題的態度與方法，通常問題就能夠得到非常好的解決，領導與團隊也會變得和諧，人員的創意也超乎她的想像。
到底什麼是教練式領導？依據國際教練聯盟ICF對教練的定義是：「教練」是透過和客戶發人省思與富創造性的合作探索過程中，啟發客戶發揮出最大的個人與專業潛能！教練認為每一位客戶都是他自己生活與工作上的專家，並且相信每一位客戶都是具有創造力且豐富資源的一個完整個體。
而「教練式領導」則是進一步把教練與客戶的關係轉換在領導上，它指的是：以「非指導」的方式幫助部屬發揮潛力，以達成最佳績效的一種領導方式。
在職場中常有指導、命令與教導等方法，與教練式領導有極大的不同。例如：如果對同仁說：「你先尋找可能的供應商，進行分析後再確認合適的採購對象。」這叫指導，也就是Mentoring。而命令（Commanding ）則是給予指令，像是：A負責什麼工作，B負責什麼工作，何時完成，標準如何。另外還有工作中常有的教導及訓練，尤其是OJT（On-the-Job Training ）在職訓練，則是在工作場域裡有計畫或隨機地教導人員。常見的教導方式是：「這個要怎麼操作，第一步如何，第二步如何。」或者是「當看到紅燈時表示沖床正在進行，不可以打開門，要等到什麼情境再進行下一個動作…」等。以上三者皆與教練式管理不同。
教練式領導者必須相信每個人都是完整的個體，需要被愛與肯定，並擁有解決問題的能力；每個人都要為自己的生命完全地負起責任來。而領導者必須無我、不評斷，才能夠幫助部屬成長；更需要有無私與利他的精神，才能夠成為被尊重的領導人。
到底教練式領導與傳統領導有何差異？簡單以下表說明。
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資料參考：達真教練（Authentic Coaching ）
目前如GE、Intel、可口可樂、ExxonMobile等大型企業皆長期運用內部教練制度來輔助高階管理人，在面對多樣多元的各種情境，啟動人員發揮潛能；甚至於雇用外部專業企業教練進行輔導，定期與不定期的教練公司內的高階主管。
如果光逆著你，你看到陰影；如果光照著物體，你看到光面。企業教練就是一個念轉等於心轉的過程。管理者要轉念，轉換自己看待自己和他人的方式。領導者無我、利他，當相信人有解決問題的能力，則人只需要經由啟發與啟動，就會得到答案。